2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾Ashok Puri。

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　　2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾Asbok Purl。

　　Asbok Purl：大家早上好！在这里我非常的高兴有机会和大家分享在改善领域我的一些经验。改善领域是一个非常复杂的系统，今天我在这里想和大家分享的是改善系统在流程领域的一些应用。在我和大家分享具体的事例之前首先和大家分享改善的理念。

　　改善的定义是什么？改善的意义是什么？改善的核心是改变，改变的实质是什么？所有的系统都是有活力的，都是有改变的趋势的，所以改善的核心意义也就是能够变得更好，能够持续性的变得更好。这一点非常的重要，因为很多人并不是很好的能够理解持续改善的核心意义，我们要求所有的人在任何地方、任何时间都要进行持续的改变。这是改善的理念和改善的精神，在丰田公司改善的理念被很好的理解，改善从人开始，到人结束。它涉及到整个公司的各个层面，在丰田公司每一位员工大约要参与40项改善措施，那也就是意味着每一个员工在每一周都要参与一个新的改善项目。所以在一个五万人工厂的规模下，你可以想象所有的改善数量是多么的巨大，他们会产生大约差不多几十亿美元的收益，在过去的模式，销售的价格取决于营运价格和最终的结果，但是今天情况不同了，销售价格取决于市场价格。

　　所以为了维持固有的结果，我们必须要管理我们的营运成本，我们的销售价格从原来的旧有的模式变为现在的市场价格，所以只有通过改善我们才能够达到以前的结果，这也就是说明我们要降低我们的营运成本。这也就是我们要进行改善的项目。这里我们需要采用质量、成本和出货领导艺术。还有和人员的激励。改善的另外一个原则是现场，现场就是说在这里定义为有产生附加值的地方，我们进入现场的战略是什么？首先我们要建立一个团队，设立目标成立组织架构下一步我们要进入现场，我们要改变我们旧有的模式，在现场我们要检查人力情况、机器情况、原材料情况和方法的情况，在这里我们会发现浪费不平衡和超负荷。完成以上所有的步骤之后，我们就会进入正式的改善过程，创造一个拉动系统的方式。

　　这是一个改善的矩阵，它分为三个部分，最底下的部分是标准化工作，中间的那部分是改善的部分，最上面一层是革新化的部分。三类人群可以加入到我们的改善系统，一线的操作工、主管和管理层。一线员工主要是尽量避免在现场发现浪费，主管的职责是把浪费从现场排除到外，主管在这个过程当中扮演一个重要的角色。经理在这里是扮演决策性的角色，他主要设计一个合理化的系统保持良好的现场状态，经理除了在从事改善活动之外，还要产生一些创新性的思想和方法。革新化改善的区别就是革新化需要有投资，所以为了应对如左边所示的三种改善我们面临的挑战，所以我们建立由从经理到主管到一线生产员工所构成的四个团队。第一个团队主要是从事日常的改善活动，从经理到一线员工同时要参与整个的现场管理系统，价值流的项目主要由经理来负责，最高一层是由公司的决策层，也是公司的顶层来制定的，他制定公司的改善战略和措施。这张幻灯片展示我们在整个改善过程当中的一个路线图，你们可以从这个上面看出我们在什么样的位置，和我们需要达到什么样的目标。日常改善活动是在最底层的层面，现场改善措施是在第二个层面，价格流向是在最高一个层面。所有的这些改善措施都是由最上一层的改善方针策略直接往下发。