在这个过程当中我们的小组成员他们得到了很多的支持，另外我们给了他们相应的培训，比如我们组织了一些培训，还有一些专业上的的培训。我们每次邀请我们的人事部，在每一个小组成员做培训的时候我们都要给他录像，录像之后由我们的人事部给每个人进行点评说你这样做不是很好，说你再改进一下会更好，这样使我们每个小组的人对这个项目都非常感兴趣，都想对这个小组有一个新的想法，这样可以确保这个小组成功，能够实现我们既定的目标。最后的方案会邀请丹佛斯的高层都来这边听，他们怎么做以及他们取得的成果，这个在我们公司也是第一次做，由很多部门联合帮助供应商做这样的东西。最后既定的目标我们全部达到了，比如像前面的曲轴供应商，它基本上是我们全球惟一一个曲轴的供应商，我们原来法国的供应商都已经不再给我们供曲轴了，我们所有的曲轴都是从这个厂运出去。

　　这就是通过这个小组我们得到了一些自己的启发和大家分享一下。

　　第一个供应商一定要很清楚我们所有的要求，并不只是把一个图纸给它，比如别的供应商有一些其他的问题没有在图纸当中表达出来，图纸上不会把所有的东西都说清楚，确保我们的供应商的一些差距可以相互之间弥补，我们从一开始就要把这个问题做好，一开始的时候我们就要说让供应商很清楚我们要怎么认证，而不是说到了那个地方之后又说我们有这样那样的要求，我们又要做这样那样的试验，这个东西一开始就是为供应商提供分享的，你要告诉他很清楚。

　　做这些工作最主要的就是让供应商一次性样品能够合格，你可以想一想如果我们做一个样品，有的时候我们做一个寿命试验，做一个寿命试验最少要两个月、三个月，你如果重新来一轮，你这个时间就不行了，耽误的时间非常长。另外利用我们这边的工具告诉供应商我们的一些目标，比如我们要求的一些目标是什么，我们要求达到多少PTM，这些东西都是从开始规定好的。

　　另外就是在物流这一方面我们现在基本上是由FOB报价，我们都是自己控制物流，供应商不是运到港口就可以了，我们举例子来说天津这边，我们大的供应商他们自己整箱出口的可以自己出口，如果不是整箱出口的，所有的小的供应商全运到我们工厂，我们把它集中起来，但是手续问题还是供应商去做，这样确保整箱出口来降低成本。

　　所有的都是丹佛斯来指定的，都是我们自己付钱的，我们告诉我们的物流商什么时候运，什么时候做，他只有得到了丹佛斯的指令之后才可能做，这样可以控制整个运输达到的时间。另外这些就是刚才讲到的，在中国这边做供应链运输到欧美企业里面去，我们也做了很多的工作，包括麦肯锡也做了很多。中国在未来10到15年内还是中国最重要制造业基地，而且在10-15年内只会变的越来越强壮，虽然现在面临越来越多的问题包括我们的汇率、人力成本、环境保护，但是在10-15年之内对我们这个行业来说，因为刚各行业可能不太一样，但是对我们传统的机电行业来说中国还是有非常强的竞争力。

　　大家可以看到中国现在有很大的机会，但是怎么把握这个机会，各个工厂、各个公司怎么去把握就要落实到前面这一点上，质量、物流、供应商只有把握这些，我们才能使自己的公司在跨国供应链管理这方面取得成功。

　　我讲的就是这些，大家有什么问题？(掌声)