2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为英格索兰亚太区总裁黄昱鸣演讲。

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　　我们在每一个季度都认真研讨，到底我们是否完成首席执行官给我们制订的目标，而且我们是否很好改善六西格玛里面所涉及的改善内容，因此在这个层面上，我们要找到一些问题，要找到解决问题的办法，而且要考察我们在过去改善过程当中所取得的成绩，到底怎么样能够把供应链里面各个问题、各个端点，连接不好的地方补上。

　　也就是说在这个层面上，我们是贯彻最高管理层所制订的目标，我们这个层面上要制定轻重缓急，并且还有具体实施的目标，还有长期的实施目标。而且在这个层面上还要监控不同的车间、监控不同的实际操作的具体的问题。比如说有哪些是属于刚刚上的项目，哪些是属于改进的项目，我们都需要进行认真的监督。

　　对于我们这家公司来说，对于英格索兰来说，我们从上面到中层再到下面。我们的总裁到执行团队，以及到中层的执行团队，再到最后的操作层面，我们都实施了精益六西格玛，我们在贯彻这种理念。而且在不同层面都认真考察、考量实施的结果，以及寻找可能出现的问题。

　　我们在做精益六西格玛的时候，我想最重要一点就是我们怎么样进行项目的筛选，因为这个精益六西格玛的确是一个非常好的工具，但是如果要把这种工具用错了地方，如果用的不得当，用到不合适的地方也不会发生效果，不会奏效的。

　　(PPT)咱们看这张示意图，首先我们先确定到底在哪些业务流程、业务板块里面我们需要一定贯彻精益六西格玛这样的理念。我们先把整个的业务层面问题梳理清楚，然后我们把这个问题再结合六西格玛里面所实施过程当中每一个步骤，我们进行认真的比对、认真的分析。看看在六西格玛里面哪些是我们可以通过业务流程的再造，能够满足六西格玛的要求的，而且能够产出我们所预期的结果，也就是我们的利润。

　　(PPT)因此首先一点，我们就是要采取一种现实的态度，要先看一看到底六西格玛能用在哪些地方，我们不能讲六西格玛是包治百病的万能药，只能是在有针对性的地方才能使用。所以我们看这张图，也就是说，如果我们要是采取六西格玛，到底有哪些领域可以产生出一些利润，而且我们的投入最后在哪些领域可以带来很高的产出，有些地方即使我们使用六西格玛原则也不一定能够有很高的利润的产出。所以我们在进行项目管理的时候，我们要认真地进行项目筛选，然后再按照具体的要求，看看有哪些最适应的项目再上六西格玛。

　　有的时候我们可以看到，可能我们发现在用六西格玛的时候，有些经济的效益并不是非常高，我们要结合改善的理念，再把这个理念加入六西格玛系统里面去，我们总是能够在现有基础上提升六西格玛的效益。

　　(PPT)大家看这些属于高附加值的，也就是我们投入六西格玛的资源之后，它产出的效率是非常高的，也就是投入少产出多，还有一方面就是投入六西格玛多，但是产出并不是很多。有的时候这些问题要具体分析，有些属于技术本身的问题，还有一些可能跟我们前端供应商还有后端的客户有关系。因此我们真正确定搞一个项目的时候，一定要选对了这个项目，选对了项目才使我们的精益六西格玛项目能够产出我们所预期的利润和效果。

　　因此在战略层面上我们必须有清醒的认识，我们在进行选择的时候，我们可以把一个大的项目分成若干个子项目，即使在大项目不可能完全适合六西格玛，但是分到子项目里面，可能某一个或者每个板块可能适合六西格玛。我们不管是搞改善的项目，还是六西格玛，还是其他任何的项目一定都要进行很好的项目遴选。