2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾饶荣。

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　　第四是数量最少化。设置作业循环标准手持，优化送、回热组织模式，减少在制品存量、规范线内外物流。因为青山公司主要是金属加工厂，金属加工很多的工艺方式都必须要经过热处理，而热处理往往是一个独立的单位，我们前期的组织方式就是生产单位加工完以后，送到热处理车间，热处理车间根据送过来的数量编排第二天热处理的生产方案，这样一来整个热处理的车间的零部件生产很多，我们运用信息化的手段，把这个模式进行变革，把车间的生产计划和热处理车间的生产计划协同起来，通过系统的组织方式，保证让机家单位的产品送到热处理的时候能够在最短的时间内进行热处理，热处理完以后最快的返回生产单位。这块的效率是非常明显的。这样一来，我们的目标就是让它在公司内部流转的数量最少。

　　第五是信息的统一化。2006年，我们利用ERP平台在订单、采购、制造和财务四大流程方面的信息数据支撑，快速、准确的实现了在工艺优化、品质提升、效率提高、物流优化等方面的数据收集、分析和利用，有效实现了公司在资金流、信息、物流上的“三流”统一，今年我们在“三流”的基础上争取达到“四流”。流程的固化最好的方式是由IT系统来完成的，再好的流程如果只靠人工，没有系统的固化，可能就要受到破坏。我们有亲身的体会，举一个例子，比如说我要报销或者要申请一个资金，如果总经理有权利，可能操作者报上去以后再审批，如果有电脑系统的审批要层层把关，时间特别慢，所以我们觉得这个流程非常好。

　　第六是供应快捷化。建立坯件直送线内的物流“快捷模式”，减少中储和配送环节，提高供应准时化水平，降低供应商库存和公司物流成本。

　　第七是现场目视化。导入目视化管理工具，实施看板管理，提高现场目视化管理水平。

　　第八是物流多样化，根据生产组织特点，我们采取了差异化原则，不同地方采取不同的模式，比如说物流方面，原则上采取不同的物流策略，线外物流采用三方物流+直送，线内物流是采用闭环式“一个流”。

　　第九是改善持续化。依托合理化建议及持续改进，我们前期有这样一个组织机构和多功能小组(项目组)等平台，实施工艺、物流、标准作业等持续改善，提升精益制造水平。有一组数据，今年一到十月份，我们的合理化建议比2007年多了三倍以上，今年达到了3000多件，这是非常多的。还有一个数据，有的改动还为公司节约了成本，贡献比较大，总经理嘉奖今年达到了50次，

　　第四方面是精益现场的展示，这个是改造之前非常混乱，这个是改造以后整个线体非常明亮，整个操作非常规范，包括操作工具使用完以后自动归还。环境比较好。

　　还有总装，总装在改善之前，零部件非常多，也很容易出错，这是改造以后，整个生产线路没有多少零件，我们采取的是两向式拉动。现在改造以后，固装和总装的节拍一致，现在省事很多。

　　还有组织文化方面的收益。在推进精益制造过程当中我们发现了很大的问题，感觉青山公司的组织机构不适应市场。这主要是我们前期在前期计划模式下的顺利的组织方式，但是这种方式不适于市场。

　　第一，对组织机构进行了大量的优化和改进，更加进一步的适应市场及用户的需求，组织机构更加精简、扁平、高效。