|
|
新浪财经 > 会议讲座 > 第五届中国精益管理国际论坛 > 正文
黄震亚：联想和精益六西格玛(5)
提问：您好！我来自一家外资在中国的合资企业，首先表达我对联想这家公司的敬佩，我觉得联想公司是中国人的骄傲，可以走出去，现在应该说是一家大公司，将来可能会做成一家伟大的公司。
我对您的六西格玛的推进过程非常感兴趣，因为我们公司现在也在推进六西格玛。因为您得过六西格玛的奖励。我的问题是，像联想这样的企业，除了在本土做精益西格玛项目之外，到了国外，有没有一些文化的冲突？因为我们做这个项目的时候是在中国开展的，同时会遇到一些本土文化跟法国文化、美国文化的冲突，我就想问您，您碰到过什么样的问题，怎么解决的？
黄震亚：非常感谢您提出的问题，这真的是抛玉引砖的问题。这引起了我的思路。
在国外十几年有没有碰到过文化的冲突？可以讲从工程师一点点爬上去是很艰难的，理解文化是其中一个最主要的支柱。讲出一点来，我问问大家，这个词你怎么念，就是Methodology，大家都试试看，中国人做事是先慢后紧，西方人做事是先快后慢，在Methodology的读法上就体现出来了，这其实就体现我们文化最大的差异，就是西方人做事前期阶段非常非常快的，刚才我也说了model的阶段可能在一天就搞定了，之后在西方文化当中，他们要解决的是，我们要说5S后面有几个东西？我们要清扫、清洁等等，美国人解决问题的方法是后面都在打扫卫生，中国人做事不是这样，前面做得有条不紊，到后面会赶时间，这就是为什么中国人总迟到的原因，总管理、推进等等各个方面就体现了文化、本质上甚至是血液上的差别。先慢或紧还是先紧后慢。
再跟大家讲一下为什么管日本人叫东洋人。他们做事或多或少是这样做的，先快、慢慢快、再快。如果按照以前学的电路学的话，这就是两个波的组合。因此我回答你的问题，我们碰到的问题就是文化的碰撞，思路、血液的碰撞，就是要找到核心的解决方案或者是We Win共赢的方案。
我这儿还有三个问题。第一个叫叫做企业推进六西格玛需要具备什么样的条件。其实我刚刚说得已经很清楚了，你需要的是人，你需要的是三样东西，就是这三样东西，需要你有一套标尺的系统，知道打算去那哪里，必须要有自己的一整套思路和策略实现它最你的管理架构必须要能够支持它，并且有延伸力、持续性。这就是这个问题的答案。如果您觉得这个答案不是特别满意的话，我们茶歇的时候可以再交流。
企业在推行六西格玛的时候造成的成本是不是会大幅度增加？这是一位穆先生提出的，这是非常好的问题。会不会造成成本的上升？一定会造成成本的上升，成本的造成在计算公式当中就会知道，总成本-你制造成本-你卖东西的成本=卖东西的净利润。这需要给参与管理的人员要灌输的，要在他们脑子里形成这个概念。因为这个成本会不会大幅度的增加呢？我不认为会大幅度的增加，当你用了一套很好的指标系统去监控它，用一套方法支持它，并且用一个管理体系监控它的时候。当你大幅度增加成本发生的时候，你一定要问一文自己是不是在指标上出了问题还是在方法上走了斜路，还是在管理体系上失去了监控的理念。
还有一个问题，联想是如何引进方针管理的？答案很清楚、很简单，由上而下。给大家打一个比方，愚公移山怎么移啊？这不是脑筋急转弯。怎么移呢？山是这样的，你怎么移呢？你是从山角下挖还是从山顶下挖，在山脚下挖会死得很惨，连红花都戴不了就把你埋下面了，就找不到人了，所以一定要由上而下，愚公移山是一个工程，必须由上而下的挖。
联想的成功和发展大家有目共睹，请问推行六西格玛在联想的经营发展过程当中起到了什么样的作用？影响程度到底有多大？我们相信这是一个战略性的转变，推进六西格玛是在我们深冬的过程当中，我们高层领导早就预料到了深冬的来临，深冬来临的时候有三种情况，一个是备冬，一个是冬眠、一个是参加冬泳。六西格玛在我们公司与深冬环节当中是有着战略性的意义的。有三个英文单词，不知道大家能否区分开，一个叫Wak，一个Battle，一个是Fat，大家知道这三个词怎么翻译吗？War是一场战争，Battle是一场战役，Fat是一场小仗而已。如果六西格玛在联想整个战略当中只是打了一个鼻青脸肿的话，它就不会有长远的支撑，必须要提高到战略的高度，变成人民战争。
我在天津有很多朋友，送了我一本红本书，是总政治部1968年发行的，第八章讲的人民战争，我给大家翻一番，在80页讲到，“革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争，只有依靠群众参加进行战争。”这讲的是什么问题？还是我讲的那个字，王字上面要加人，太多的英雄没有用，必须要有团队的成功才可以。因此在联想推进过程当中，衡量人、衡量企业、衡量我们部门以及我们最后的结果，是通过结果来衡量，一个是绩效、一个是能力。
最后给大家做一个总结。在《圣经》当中讲到，信是所忘之事之时也，推进过程当中我们就是在Sales，就是销售，就是要让人相信，让人接受，最后让人委身。
谢谢大家！(掌声)