2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为一汽轿车副总经理汪玉春讲话。

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　　上述五个步骤实现我们批量供货到单量供货的转变，按照SPS的方式，我们不仅满足四个方面的需要，而且我们配货区的面积合理，我们可以实行不同车型的混流上线，丰田2007年可以实现七个车型的混流。

　　第三个我们改善发生了深刻的变革，哪些变革呢？我们主要是有五个方面的变革，生产线、送件、配货、车分模块和产品分装模块。

　　(PPT、视频)下面我给大家前三个变革的录像，刚才齐院长讲到，说精益思想要往设计方面延伸，这个图省了很多的便利，我们可以节约很多的钱，这是改善之前的物料配货区，这是原包装上线，这是我们叉车把一堆零件叉上来，这是放到架子上，小车把批量的件送上来，这是过去的状态。这是生产线，生产线我们现场放了很多的工位器具，员工就是在这种情况下去取件装件，距离很远。这是我们改善前的一个现场场景。

　　(PPT、视频)我们看一下改善后的状态。改善后在配货区的变革就是我们通过精益瞭棒，做了随动的轨道，员工配完货之后就不用回来，这样去8米，回来8米，可以省16米，通货方式我们有信息指示，要发件之后把货配到生产线上，这都是按照信息顺利，按照排序来的，按照这样的方式有个滑道，空车返回，把这个车放上去，这就是我们改善后的场景。我们一早二十个工位省出很多的面积，省出很多的货架，最可喜的就是我们随动台车离操作者很近，一个操作者可以少走三步，也就是说加在一起我们共计可以省出202秒，这条线我们可以省两个人，按照这样的装配方式。这是我们改善完的状态，我们40工位还没有改，我们将在年底把后面改了。

　　还有一个改善就是车门线，车门线过去我们是在大线上装配的，现在我们把车门线移出来，我们的车门线移出来之后我们从生产线移出九个工位，也就是说降低了生产线的人员密度，这是一个货筐，员工在车门生产线上模块装配，这样我们可以省出41个货架，省出336平方米，同时我们省出8个人，也省出588秒，这是员工在配货之后到前面装配。

　　最后是仪表板，改善前我们是在生产线旁来进行装配的，就是两三个人装完了然后就配到生产线上去，因为车门没有拆，装的时候也容易造成划伤、翻车，结果就抬上来装配，这是过去的装配方式。我们变革就是把仪表板也变成了分装的模块，按照顺序配货的原理，我们进行了分装模块，旁边挂的是大量的小车，由员工来装配，这是按照这种指示来进行零件的节选，这是配货区。按照这样的方式我们的仪表板分装既保证了质量，也保证了准时和顺序。这是我们的五个变革的案例。

　　这五个变革的案例只是我们改善的一部分，体会有这么几点，总的来说我们SPS虽然是生产线上的一个物流的配送方式，但是它对我们的整个公司的物流包括对供应商的物流，包括整个供应链都发生了根本性的变革，我们通过生产线这种方式我们拉动了整个物流的链，这种方式实现我们公司未来发展的需要，所以说我们实现了有六个跨越。

　　第一个跨越就是实现了从模仿创新到自主创新的跨越，过去我们在不断的消化，不断的学习，主要是为了自主的发展，在整个推进TPS过程当中，我们多品种混流生产是非常难的题目，我们通过这样的改善实现了跨越。

　　第二就是实现从学习消化到人才推进的跨越，我们在推进过程当中请老师，自己实践，通过自己的消化创新重视过程，既转变观念又培养了人，建立自己的流程和体系。

　　第三个就是实现了从刚性生产线到柔性生产线的跨越，我们准时化的前提就是平整化，平整化的标准就是柔性化，SPS的改善可以实现最短的生产周期，使我们生产精益物流准时化的方面迈出一大步，我们明年实现四种车型日产400辆。

　　第四，从动作浪费到人机工程应用的跨越，SPS我们当中运用了大量的思想，可以时员工在同一位置、姿势下操作，从而使工时人员工作密度降低。

　　第五，从纠正到防错，物流人员在配货过程当中增加质量检查的责任和职能，配货的时候就避免配错和划伤，质量是前移了，纳入到物流的标准当中，我们加强了防错的环节。

　　第六，实现从持续改善到形成标准作业的跨越。改善是推进精益物流的灵魂和主线，整个改善过程当中都是自己的员工来改善的，不仅节省了面积同时还提升了员工的改善意识和能力，形成非常好的标准和流程。

　　以上就是我们2008年做的精益物流的案例，谢谢大家和我们一起共同分享！谢谢！(掌声)