2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾陈加成讲话。

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　　第三个方面的差别在于现代的企业或者服务型企业要通过战略联盟来解决这个问题，一个单独的企业无法解决的产品和服务多样化的问题，或者产品和服务组合的问题，通过战略联盟的方式。也就是说未来一些企业发展的重要策略就是战略联盟来解决这个问题。

　　第四个方面的区别就是需求鲜明。我们现在很多的企业都还要有生产，还要有自己的服务，不能完全依赖其他企业，根据为客户服务的过程当中去引导产品和服务的发展，根据需求来牵引产品和服务的需求发展，这是一个现代企业演变的一个方向。

　　(PPT)我们看一个例子。这个例子就是IBM，大家都知道IBM应该说走过了十年重生的道路，IBM在80年代末，90年代初濒临崩溃的边缘，IBM是美国的标志，是美国人的标志，创新、以人为本口号提的非常响，而且许多方面做的非常好，就这样的企业差点倒闭掉，到了90年代初之后，IBM找了一个卖饼干的CEO去做IBM的CEO，这个卖饼干的CEO他对IT根本不懂，他说的非常明白，我不懂技术，我是IBM的客户，我知道客户需要什么，从这个出发点去逐步的分析问题，然后他根据自己对客户的感觉来跟IBM高层互动，所有的IBM变革措施都是原来IBM原来高层选择的的注意，但是IBM的顾客消费导向转变了，这就最后造成IBM成功，最后成功在哪个地方呢？就是向服务转型，比如IBM现在提出口号就是要为企业提供IT整理解决方案，听起来是很虚的话，怎么解决？我们现在国内也有很多企业刚开始也提出这个口号，最后可能又回归人本，起点从哪里开始？从咨询服务开始，到这个企业后我给你的进行诊断，看企业管理有什么问题，管理问题最后都归纳成一个问题就是流程必须再造，因为现代企业管理一般都是精益流程化的管理，流程化管理基于什么为基础？以IT技术为基础在运作，最后倒过来的结果，IBM咨询的结果都是一个就是必须透过IT来提高现代企业的效率。

　　第二步，既然感觉到企业最后要落实IT技术来解决，最终这个企业IT技术怎么做，要规划出来，要一步一步怎么做，将来建什么系统，建什么数据都需要规划，规划出来之后，IT系统要进行建设，这个建设谁是最关键的？IT是最关键的。IT建设当中许多的专业系统IBM并不专业，可能使用前面的系统，比如企业活动最流行的活动就是两个，一个就是德国的SAP系统，一个就是美国的一种技术，大企业实施团队许多的企业团队都请IBM来实施，他的IT技术比较过硬，IBM为了实现这样的转型，原来收购了一个非常大的咨询公司，就是普华永道咨询公司，奠定了它的基础。

　　建设完了之后，一般的企业都不是IT企业，制造业或者是其他的冶金业，他对IT企业非常的外行，另外IT业也不是主业，力量也很薄弱，很难维持住这么一个IT系统的持续应用，所以提出的方案是既然你管不好，我帮你管，又是一个IT服务的概念，托管服务的概念，在这个系统当中直接装一个IBM，很多大银行都用IBM的系统，直接由IBM来建造。在这个过程当中他就提出了产品或者服务的需求，IBM借机，因为他比任何人都了解这个企业，怎么知道杀价竞争，他占了这个优势。比如我们这个公司现在建立IT系统要花很多的钱，我们许多的中间软件IBM趁这个机会就买过来的，别人很难和他竞争，因为别人不知道里面的情况。

　　再一个就是逐步的带动其他的一些业务的发展，比如金融服务，IBM也搞金融服务的，各种服务的。整个企业透过一系列的工作真正为整个企业提供整体的解决方案。IBM应该说十年变革非常的成功，去年2007年IBM的销售收入当中有53%的销售收入是收于IT服务，它卖软件、卖硬件，卖软件占了28%，卖硬件占了18%，硬件收入已经相当低了，软件硬件和服务的比重，在一些大型企业转型过程当中，慢慢地企业的销售收入也从原来卖硬件到卖软件，到最后以服务为主，一般通用电气GECapital就占了一半以上，来源就发生根本性的变化，这个企业就做出了一个比较成功的转型，