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图文：新奥燃气集团总经理陈加成讲话
2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为新奥燃气集团总经理陈加成讲话。
陈加成：非常高兴有这样的机会和诸位精英交流个人的一些想法和看法。这些想法和看法当中未必能符合大家的一些观点，我就抛砖引玉。我今天和诸位交流的题目是“从成本制胜到服务制胜——未来产业发展的重要路径选择”。这是我个人的一个判断。
可以这么说，我们国家改革开放三十年，我们产品能够在世界上矗立于天下，主要靠的是成本的优势，或者是成本制胜。往后看，在今后的路走的话，这条路估计会越走越窄，所有的国家，日本在这个阶段也是成本制胜，亚洲四小龙也是成本制胜，我们现在走了亚洲四小龙的道路，今后道路一定要转轨，刚才前面那位嘉宾讲的非常好，讲了变革，奥巴马就是靠变革而上台，恐怕我们所有企业也要靠变革来走向我们的未来。
(PPT)我们大家可以简单看一下，一个是国内的变化一个是国际的变化，前面这张图是国际上的变化的趋势。我们中国我们还在八十年代之前的做法，靠劳动力，靠土地靠原材料，或者简单讲是靠生产要素的低成本来支撑我们的发展，要真正在国际上一个最基本的特征在80年代靠规模优势来获得成功，规模优势也就是市场占有率，在中国也走过这条道路，比如我们的彩电以及电器产业大家都努力争取规模，搞过多少次的价格联盟最后的结果价格联盟都崩溃了，规模越大亏的越厉害，现在彩电行业基本上在零利润左右徘徊。它可以算出一些利润很难说是增值的利润，这都非常的难说。中国的特点，只要是自由竞争的产品，都是从暴利到疯狂的参与，到利润的猖狂，步入90年代，又朝着另外一个方向发展，发现眼睛向外的不如眼睛向内，也就是现在说的内法的增长，代表的做法就是流程再造，有利于提高企业的运作效率，这最典型的主要体现在几个方面，第一个方面体现在流程外包，这是西方国家采用最普遍的方法。有一些在美国价格比较贵的、成本比较高的转移到中国，转移到印度转移到其他的国家；第二个做法就是扁平化管理，就是组织机构的再造或者精简，来达到提高效率；第三个做法，或者说今天大家都在探讨的做法就是精益化生产，这一做法从未来来讲，还是说明90年代的一些做法的延续。
中国到目前为止我们上个阶段都没有走过去，90年代靠成本制胜，靠规模制胜，规模还是成本的概念，要靠规模建立成本，最后靠内部运作效率的提升制胜，我们中国所有企业几乎都面临几大挑战，有些企业内部规模不够大，有的企业内部运作效率还很低这些问题，但是如果我们面向未来的挑战，我们同时还要向其他的方向过渡，也就是说我们在2000年之前国际上通行的做法都是基于产品的理念来运作，也就是基于这个企业我能提供什么，能生产什么，来给用户做什么，不管做来做去，你的运作效率，你的运作管理还是要基于自身的能力，但是要走向未来，要真正的满足客户需要的话，你任何一家企业都是无能为力的。IBM说过，他们一个企业已经无法满足客户的真正需要了，企业所真正要做的就是要根据客户的需要来整合产品和服务为客户真正的创造价值，这就是未来的主要变化，应该说这些变化过程当中国际上有些大企业走的很早，而且走的很快，比如说通用电气、比如IBM公司，这些公司走的非常的靠前。
(PPT)下面我讲一个例子就是通用电气，大家知道通用电气的杰克•韦尔奇上台之后提出一个口号，这是一个典型靠规模竞争的战略，数一数二不是第一就是第二，第三就被淘汰出局，或者你有办法争取到第一第二，到了九十年代杰克•韦尔奇提出另外一个口号，那就是群策群力，群策群力非常的类似于我们现在讲的精益管理或者精益化管理，首先是给你一个流程，发动群众来改进流程，杰克•韦尔奇上去之后发现通用电气面临非常不好的方面，他们的制度、流程非常多，制度非常多，你如果要退掉重来群众就会有问题，这时候你就要把群众提出问题组织讨论，规定时间你必须给出一个明确的答案，逐步来修正你调整的做法。到90年代末，2000年初，最后提出整体解决方案，这是通用电气的做法，总的来说基本的趋势就是从以成本为中心，或者以产品为中心转变为以客户为中心。