今天我要讲的罗盘管理模式解决的实际问题案例，因为我们是解决实际问题，我们不是写本书，我们要通过企业管理来体现。就是分公司管理，南航有17个分公司，现在还没解决，深航现在已经发展到十个分公司，所以一个分公司管理如果是现在这样的情况，要么一放就乱，一收就死，矛盾很多，所以现在我们怎么来解决这样的问题，用罗盘理论的思想来解决这样的问题。

　　指针是指战略，内盘是公司总部，中盘指分公司，外盘指外部环境，公司总部、分公司、外界环境形成一个有机的系统，和谐发展，各盘之间需要密切配合，这从思想上、实战上都解决了过去的一些模糊的、传统的问题。内盘的核心是指政策制定者，方向的规划者，掌握了公司的核心观念资源。中盘是中间，起着承上启下的作用，是战略实施的有效保障，所以定义都是很清晰的，过去我们每个分公司，要跟当地搞一些关系，政府、机场等等，有些不要总部来领导，现在就说当地的领导、当地的公共关系是你分公司必须要做好的，比如你要约一个省长，总部领导去了，你两天没约到，就是你的失职，所以现在就明确了，这是你的工作，你在那里你要把这个环节做好，因为一个企业管理是很重要的，需要各个部门协调。目前我们应该说我们到哪里见省长、市长，两天之内肯定给你约到，因为定位就是这样的，很明确地解决一些问题。

　　分公司管理组织架构，一个中心，指营销服务为中心，两个平台是现场保证和后勤保障；三个落实就是人均生产力、落实安全责任制、落实公关协调和品牌管理。往往分公司都想做大，人越多越好，现在我就提一个人均生产力，所以整个成本都有标准要求，建立一个全流程工作管理标准，完善科学的考评体系。

　　分公司的管理核心是总部业务部门的垂直管理，内盘对中盘的监督指导，并不是引导，往往是因为分公司跟总部之间、职能部门之间经常打架就是定位的问题，分公司管理在这里面就比较清楚。包括干部任免、绩效考核，这里面有很多的问题，对于分公司的管理，怎么管？这是解决人力资源的重要方法。分公司管理模式的意义，时间关系就不说了。

　　第二个案例就是罗盘管理人力资源管理，一切管理都是人的管理，什么战略、品牌都要通过人，深航现在平均年龄不到28岁，所以就说明这个公司发展很快，罗盘人力资源提供人才保障，我们现在每年大概要进两千多人，因为我们每年有20多架飞机，一年每架飞机80人，你就要进两千多人，所以这样高速的发展，你怎样管理？对人力资源是很大的挑战。所以专门做了一个罗盘管理的模式，这里面就比较明确，包括从这个图里面可以看到，由于时间关系，没有办法跟大家细致交流。

　　我们就明确了一个人力资源管理模式的内涵，一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐。为深航的发展提供充足人力资源保障，落实劳动生产力在行业最高，落实人力资源管理在行业内做得最高，人力资源不是通过管理，而是通过服务实现。另外服务员工，包括我们成立员工服务中心，他到总部都是一站式可以做完。

　　罗盘管理模式特色一个是角色定位，由传统的控制形象向服务型转变，分公司必须对人力资源成本负责任，你要扛指标，所以每一个部门都要负责，还有绩效考核、公司的目标分解到个人，包括薪酬体系，你是什么专业都有关系。

　　组织关系和谐、员工关系和谐、社会管理和谐，发展关系和谐。我们现在深航集团大概有两百多人的外籍培训。另外我们的人力资源首先提出了自费飞行年，成立了首家飞行学校，现在是公司自费，这一改变就让员工的学习态度改变了。