2008年11月8日，首次由国家部委牵头，中央人民广播电台经济之声、中国工业与信息产业部中小企业司联合主办的中国首届中小企业可持续发展论坛在北京盛大召开。图为中国人民大学教授、博士生导师包政演讲。(来源：新浪财经 陈鑫摄)

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　　这个命题一直被忽略，利益关系的处理问题一直被忽略了。因为组织当中是基于模式的分工合作体系，合作的有效性是组织能否实现整体意义的前提。因此，所有的分工合作关系都是基于每个人、每个工作群体和不同基层的利益关系。在我们组织当中还依然延续着从1776年亚当斯密的经济学的思维，有的是通过劳动获得收益的，有的通过知识获得收益，有的通过资本获得收益，这样的利益关系不利于我们组织的协同。

　　在100多年前人们已经发现的这样的问题了，当人们的公司是计件工资产量提高的时候，资方没有办法，只能压低单件产品的支付率。因此是他资本的投入，劳方是根据劳动的投入和实际作出的贡献，两者是对立的。利益上的对立是没有办法去协调的，最后导致的结果是工人产案越高，市场上销售的价格会下降，销售费用会提高。单件产品对利润的贡献是下降的，我们叫做边际利润下降了。因此，劳资双方如何找到平衡点，只能依靠斗争，因此加强工会的力量和地位，抗衡劳资形成了产业社会当中的劳资对立的问题。

　　现代社会，知识劳动越来越重要了，我们组织内部关系应该是基于新型的方面来发展。这种关系不能处理的话，组织内部的利益关系不在组织层面上协同，在工作层面上根据实际的工作量和绩效来进行发工资，一定会影响到组织的整体协同的问题。

　　因此，我建议对于中小企业在很小的时候要开始研究，在100多年前很多公司在探索这样的问题了，像宝洁、沃尔玛公司，实际要做的事情非常简单，不再按照一个人的身份或者是他的出资，知识或者是出劳动力来分配，这个关系一定一开始要就解决的。一开始要按照整个组织是共同的利益平台，因此才有了一上来讲的本田公司提出来让员工满意、让经销商满意，让消费者满意的三满意原则。

　　第一条是我公司按照我的经营模式来设定，经营模式有成本要求，因此我们把工资总额确定下来，这是所有的人都应该职务工资的收益来获取他的收益；第二条是奖金，这就是利润分享。扣除了经营共享和工资资本之外，我们看奖金一定是在成本之后，按照京都陶瓷在战后建立了两个世界级企业。三分立法，1/3的利润归普通员工，1/3的利润归经营团队，还有1/3的利润归企业股东。这是三分立法，实际操作的过程当中也很简单，100多年前像宝洁、沃尔玛的公司已经开始推行利润分享制。像宝洁这样的公司要求你自己对组织目标、使命的认同，然后来认购你的股权，一次认购相当于一年的工资。组织再补贴25%，让你这年能够有收益，也能够养活自己。这样所有的人都应该依靠自己对组织的认同程度，成为所谓的组织股权所有者。我们按劳分配的机制可以设定了，首先保证职务工资制度，在有剩余的情况下，我们定义你是组织当中什么样的成员。来认定你拿奖金的是高管团队还是非高管团队，最后来分享组织的长期价值。所以，沃尔玛的企业为了确立工资低成本的优势，可以说服所用的员工在职务工资上压低收入，在股价上可以分享企业的长期价值。

　　因此，我们把这些概念放在这里，只有一个结论，告诉大家我们现在组织内部应该重新来界定我们的利益关系。我建议作为高管团队，应该成为分享企业长期价值的团队。但由于很多大公司，我们高管团队还拿年薪，我认为并不合适。所以，我觉得企业尤其是要想持续发展的企业，必须要说服你的高管团队能够按照组织的命运协同起来，因此我们叫做命运分成成员，我在其他公司也安排了。一旦进入到命运分成成员，退养的问题也能解决，退养之后只要还存在，我们每年会有一些基金来支持他的养老。一年之前的情况，这些员工退休金很高，发他一笔钱，回家养老。儿子就惦记你老爸什么时候能老死，这样的话我能获得遗产。现在是他老爸多活一天，他就可以多收一天的工资，所以会希望他老爸活很久。