梁信军：我讲一个不同的观点，我觉得这次经济危机之后，西方很多学者，企业界人士发现，随着制造向东方转移，也是创新经济的转移，这是不争事实。比如像医药，过去咱们做低端，现在做医药创新代工人很多。过去药厂市场做中国的市场，规模不够大，产生不了世界级的药品，最近在变化。传统的制造业无论是家电方面，还有家电重要芯片方面，都在慢慢地变化。国内创新环境首先在于一个企业的拥有者、决策者，最高领导的改变，最高领导如果没有改变，我相信在公司很难做到有好的创新环境。如果把从短期利润的追求，设计成公司长期价值的追求，扔掉三千万并没有消失，只不过买了房子要五年后交房，价值没有缩小。但是如果追求短期利润，看到三千万没有。第二个问题，这需要高层领导决策，要坚持三到五年持续投入，如果没有三到五年持续投入，创新不会有结果。第三点要注意到中国跟海外创新各自优势，比较好的方式要组合，比如创新的司令长官，创新方面的领导可以用西方的，一样的标准一样的价格。创新的中层跟下层辅助人员应该用国内的，可以整合起来。如果一定要立足在中国，非要超过美国，就是自己找事。在美国招人，再加上中国员工一样可以做。创造效果既高于美国又高于中国。

　　主持人：胡总有不同观点？

　　胡海平：梁总讲的是微观，作为企业决策者怎么样选择环境。包总讲的是从宏观方面，整个国家大的背景，本身是不搭嘎。我们做服装品牌多元化国际化，我们也是多元化的企业集团。我们深刻体会国家总体宏观政策，肯定是坚持企业创新。我们在讲方法，宏观战略是一致的，操作方法有问题。目前为止对高科技企业的投入，我们国家财力有限，很多是通过人际关系，没有通过公开竞争招标。我们强烈呼吁，像我们这种类型的，像在座的企业具有核心竞争力，在国际上和中国是领先的企业，应该让它择优录取。我们讲的意思是国家从宏观层面来讲，想到了力度不够，在实际操作中走形了。目前银行对于高薪企业的评估复杂得很，我们企业在运作的时候，一开始的时候没有钱。后期我们按照传统的产业的方法，现在情况在变化。美国创新基金，资本市场亏损都可以融资。现在中小企业都很艰难，整天为钱发愁，种种原因就夭折了。从宏观层面来讲国家是支持的，但是操作方法和手段没有跟上广大中小企业的发展态势。

　　主持人：您有一部分是同意包总的观点。金总您同意包总的观点吗？

　　金志国：两位老总的观点我都同意，这是在宏观上来讲，这是微观上来讲，从这两个角度来讲是正确的。我们今天要谈不是微观创新，因为微观创新的环境已经很好，可以鼓励出很多的创新。但是在宏观文化氛围内，以及体制和机制方面，很难具有大的突破性的创新。制度性的创新，我们改革开放三十年，直到现在在制度方面的创新也不彻底。我们这些年的创新都是在树的树枝树叶上创新，在树根上的东西，牵扯到产权方面的东西，牵扯到创新原动力方面的东西，就受到了约束。再从大的方面要解决我们国家的创新文化和创新环境，以及创新机制的问题。如果把这个解决了，中国人的聪明才智，中国人的创新能力是不用怀疑的，我讲的是这方面的。

　　主持人：掌声送给金总。因为我们要佩服一下金总的总结能力。但是我们还想听一下您的观点，您觉得现在是不是一个适合创新的环境？

　　金志国：创新在压力下容易创新，现在宏观形势下，最容易创新，最容易抵抗压力、抓住机会，我觉得越这种背景下，创新能力将会越强。

　　徐浩然：我来补充一下金总的观点，中国企业要经历一个巨大的振动，这也是我们付出的代价。我们企业很多注重品牌，品牌就是打广告，现在发现品质最重要。因为连基本功没做好，我们要重视企业社会责任，我们以为做慈善就是捐钱，其实都是假的，最大责任是对得起员工和股东，产品的品质出现了问题，谈什么社会责任。我们要回过头来反思问题，中国正好面临分水岭，我们要真正注重自己的品质。我们更加需要的创新，有一个中国文豪讲“不以物喜，不以己悲”，有一个世界大文豪讲，“这个世界没有你想得那么好，也没有你想得那么坏”。

　　主持人：您觉得制度创新我们有必要展开一下？

　　金志国：这非常敏感。有一些会涉及到经济制度和政治制度，需要时间慢慢优化改良的过程，一夜之间要解决问题，可能是我们的理想。我想从微观来讲，我们在这一时刻怎么创新，原来我们从制造大国，我们感到很光荣，我们也感到很自卑。我们能进入到世界的供应链当中，成为制造大国很不容易，没有改革开放我们连这个角色都担当不了。但是进入的时候，不能永远在这个位置上。因为制造这个领域价值链最低，我们必须通过转型，抓住这样一个机会，向价值链方面去转型。一个上后端的品牌，获取这样一个资格，品质是观念，这是一个基础。再一个向上游研发去，传统行业在研发上，很多是一种效率的研发、管理的研发和工艺技术的研发，提高在运营层面的效率和效益的问题，来解决这方面的问题。解决成本的优势和技术方面差异化的优势。更重要的是在产品行业当中产品同质化，非常强的领域当中怎么找到创新的点。产品几百年来，啤酒再怎么创新都是包装规格或者是品色的创新，真正革命性的创新没有。如果真实性革命性创新不叫啤酒，这在商业模式上，在品牌上创新，有一些附加值和竞争力，我们企业应该在这一时刻抓紧时间。所以中国制造都应该抓住机会，转型、升级。如果在危机当中我们抓住这种机会，我们在全球竞争当中，我们又进一步，我们又赢得了更好的层次。

　　主持人：在危机当中，我们企业如何创新，这是最后一个话题，制度创新，马克，我想听听你的看法。

　　马克·高格：我非常同意金总的观点，创新有两个方面，一个是品牌一个是研发，实际上创新两边连在一起。作为一个企业不管是现在的机构还是以后另外一个机构，从品牌和研发两个角度，看自己具有什么样化学的反应状态，最后列出一个单子，根据你的品牌和研发实力做哪些事情。举一个例子说到医药行业，医药行业想做不一样的事情，想开好多店卖酸奶，这听起来是疯狂的想法。作为一个企业要突出组织架构局限，去考虑到可能存在其他想法，这都属于创新的范畴。

　　主持人：谢谢马克。刚才我们谈到的制度创新，你能理解吗？

　　马克·高格：对我们来说创新是一个哲学，是一个流程，是一个目标，同时也是最后评价的纬度。我们对如何驱动创新有一整套的方法，很简单，怎么样从一个想法变成产品。这里面我们的方法论很简单，首先从用户的需求，了解用户的需求，然后去洞察客户的需求做研究。然后通过创意人员产生很好的想法，然后通过一些实施，把创意人员脑子里很疯狂的想法，没有任何去平衡的变成产品的特性。关于机制创新，他说的跟我们理解不一样，这方面有他的观点。举一个例子，拿苹果来举例子，这是非常流行的产品，这些东西从微观和宏观上都有机制，这个机制在哪里，一个是产品，一个是整个生态系统。通过苹果的产品，是通过网上买音乐，这个东西是最大的发明，是最大的创新。从微观上来看，产品本身的设计非常美轮美奂，创新过程在最高层领导人员激励下来实现。

　　主持人：马克的生存环境跟我们在座几位中国企业家环境完全不一样。今天这场对话我觉得很失败。

　　金志国：因为他所在的环境，本身就是创新的环境，他感受不到政府给他带来什么创新约束。大家想一想在计划经济的制度下，一切干什么，做什么都是规定好的，在这样的制度下有创新吗？不可能有创新，不需要创新，也不能有创新，在市场经济制度下，创新就出现了，我说的制度包括微观上，国有企业为什么创新能力就差，因为约束太多，这样就没法创新。