2008年10月25日，由《环球企业家》杂志主办的环球企业家高峰论坛在北京万达索菲特大酒店召开。本次会议的主题是蜕变与成长——危机下的领导力。以下为分论坛“创新—原创中国商业思想”的实录。

　　主持人：原创中国商业思想，在我们话题一开始之前，各位能不能给创新下一个定义，你们心目当中的创新是原创的中国商业思想吗？原创的中国商业思想是什么呢？

　　胡海平：每个人有每个人的定义，原创中国商业思想非常正确，创新是为了赚钱，如果创新没有价值，创新就没有价值。创新是一种民族的精神，是一种灵魂，范围更宽，发自内心要去创新。

　　主持人：创新是个人的精神，您上升到民族的精神，这是对中华民族来讲还是所有的民族？

　　胡海平：中华民族的商业精神非常强，从古至今都经商，但中国的核心技术现在目前来看，相对而言跟西方发达国家跟德国一些国家，我们还有距离。所以我觉得这个精神应该是上升到民族。咱们中国创新的精神还不是最强。

　　包凡：我今天坐在这个论坛上很犹豫，我是做金融的，现在做金融创新不是很受欢迎。我在国内的同行做创新不是跳楼就是坐牢。我关心创新背后的游戏规则，我想在中国任何一个地方，如果有真正创新的精神，这个地方的游戏规则必须是鼓励创新，没有一个人是为了创新而创新，创新有目的。艺术家作为创新，希望得到别人的认可，作为企业家创新希望能够得到价值。如果再一个社会创新不受到鼓励，而是受到惩罚，这个地方不会有创新的精神。

　　主持人：感谢幸存者包凡先生。金总！

　　金志国：我是从事传统行业，传统行业创新确实很难，在传统行业当中也需要创新，因为一百多年来，如果没有创新就没有今天。表现在传统行业的创新，主要体现一种商业的气质。青啤一百年做一件事，看起来不是创新，实际在这一件事的过程中有不断地创新，因此是一种商业气质，同时是商业创新的能力和气质的结合，形成了传统行业的创新文化，这是青啤人所追求的，他们认同我们这一百年来就做一件事。我们认为还没有做到世界上最好，还需要我们持续地创新。因此创造成为我们的一种信仰。

　　主持人：徐总原来是江西电视台的主持人。

　　徐浩然：十几年前我坐在你的位置。我研究的是关于品牌，大家对这方面感兴趣可以找时间交流。新经济时代的特色就是新，如果没有新的科技，如果没有新的技术，无法想象今天是什么样的社会。第二点，创新要新创心，创新更多体现在企业的硬实力，比如产品、价格、渠道，还有第二个新就是对外传播等等，创新和创心加在一起企业才有实力。硬实力打造阶段必不可少。

　　梁信军： 一个企业都是用各种方式追求超额利润，最好方式是形成垄断，垄断不是每个企业能得到，一方面是通过技术创新，在某些产品类型上形成一定的垄断，或者我们在品牌塑造上形成垄断，创新是获取高额利润的垄断形态。第二，真正创新的含义比较重要对中国企业来说是低成本创新才是本事，创新本身的能力是有强弱的，能够实现低成本的创新才是本事，谢谢。

　　主持人：我们知道得到青蛙是全球第一家做工业设计的，现在你们做的跟当初想法完全不一样，讲讲你们的创新？

　　马克·高格：感谢主持人，感谢大家。创新是什么，如果作为四十年历史的创新，我们认为在任何文化背景下面创新都有创新精神，可能美国在这方面稍微走得早一点，我们现在公司也在美国，也做很多事情，公司四十年之前在德国创立，欧洲在创新方面也有很多好的成果。但是中国现在是世界创新的焦点，也是青蛙之所以来到中国。我们来中国基于三点，第一是人，第二是中国文化，第三是工厂，如果把这三点，我们去了解学习中国的东西，最后把他们组合起来，能够产生出非常有创造力的产品和服务。我们也相信通过这些努力能够帮助中国创造出世界级的品牌。

　　主持人：谢谢马克先生。我们第一轮的问题各位回答得比较圆满。第二轮从刚才胡总意犹未尽的谈话谈起，也是我引出的第二个话题。您讲创新是民族的创新，但是我们的创新和创造力明显不够，您先阐释一下您的观点？

　　胡海平：从中国几千年历史可以看，我们由于体制的因素，造成了很多的成果最后转化成生产力非常少。刚才梁总也讲以最低成本创新，获得最大垄断力，这是一个最基本的准则。我们原来本身有这样的理论有这样的东西，最终都没有转化生产力，很多同事不一定认可，前面有很多发明，发明最终没有转化成生产力，没有被大规模采用。现在西方社会短短几百年历史现在已经在高科技领域很强，现在我们也在追。我感觉中国这个社会是急功近利，非常着急。我们没有一大批有志之士能够潜心找这里面的通道。我们目前企业在做的事情，怎么样从服装转移到科技，科技又想做科技园区，把科研成果跟市场的生产力作为嫁接。硅谷就是由于科研院所原创成果，由免费机构评估，最后来组合，然后创造了一个社会的价值。创新的人有，有钱人也有，但是怎么整合，最终产生大成果，转化成市场的东西太少。现在金融危机很明显，中国现在肯定受冲击，我们中国人的消费水平大部分比较节约。现在金融危机出现就少消费，睡衣少卖一件，对他们没有影响，中国好多企业现在受冲击，像上海复星这样的企业我很佩服，他们有资源有高科技，相对而言抗衡能力比较强。谈到中国原创性这方面，转化的生产力不够，创新要为人所用。我认为技术创新是最根本的，中国企业成功就是技术创新。到现在为止碰到很大困难，机制没有解决，成功的像梁信军身价上百亿，现在也缩水了，但是他们团队每人都实现最大的价值。

　　主持人：能不能给我们透露一下缩了多少水？

　　梁信军：说得有点悲惨，现在只有一百亿了，我还好。

　　主持人：您这算不算心态的创新？

　　梁信军：刚才马克先生说，第一看中国的人，中国的人便宜。中国最便宜的是创新的人才跟企业家非常便宜，复星这样的公司整个管理层全部开销有几千万人民币而已，中国企业家很便宜，中国的创新人才很便宜，这是中国的优势。讲到创新的优势，有很多人觉得只有医药、IT创新，我坚决反对这个看法。我们传统的企业南钢为例，一年投入三到七亿创新，我们同样推出一个产品，原来别人要18个月，我们6个月就够了。没有前面这么大投入下去不会有今天。今天投下去四年后五年后才有效益，这个生意干不干，这取决于你是怎么考评自己。第二，投了三个亿下去，可能有2.7亿，或者起码有三千万浪费，那追不追究责任，如果没有这样的心态，我觉得做创新很难。

　　主持人：刚才胡总提到东方不亮西方亮，能不能再进一步谈。

　　梁信军：如果投资靠产业组合想达到东方不亮西方亮，我相信很难。如果这堆资产在别人手里是包袱，在你手里也是垃圾，前提要做到最好，拥有几个最好，可以东方不亮西方亮。当前情况像地产我们有，很多地产商亏钱，我们在挣钱。这些说明我们大概在行业当中的竞争实力很。我们要把高效率资产配置在手里，才能达到效果。

　　主持人：东方不亮西方亮，我特别感兴趣这个话题。至于其他的企业，金总从您的角度东方不亮西方亮跟创新之间的关系紧密吗？

　　(金：)作为一个投资性的公司，这里面讲东方不亮西方亮。如果作为一个实业，最好是专注。起码在这个行业当中做得最好，有很多长处都比别人长，还得眼光长远，所以不是一概而论。我觉得原始创新和可持续创新结合起来，我们原始创新能力很强，火药是我们老祖宗创新的，指南针是我们老祖宗创新的，这样的创新成果没有产生商业价值，这样的原始创新没有太大的意义。我们的火药创新之后，被西方人应用到军事上，产生了热兵器打败了我们的长矛和大刀，这是应用。我们指南针被葡萄牙人运用到航海发现新大陆，产生了很大的价值。我觉得西方人比我们还聪明，能够借助于原始创新。创新不仅仅是为创新而创新，创新要形成一种文化，这种是可持续的创新。我们国家长期形成帝王性的国家，不允许创新，什么东西上面说了算，让你按规矩做事情，不允许创新，在政治方面创新，颠覆了政府不允许。因此一直延续下来这个文化，在我们企业当中，特别在国有企业当追，只允许你成功不允许你失败，不包容失败，不包容失败的文化怎么能创新？现在自觉地去创新，十次创新有九次成功一次失败，一次失败把你消灭掉，这样一种文化怎么创新？所以东方不亮西方亮，我觉得除了在这个领域当中东方不亮西方亮，还有在原始创新和持续创新上东方不亮西方亮。我们看前面举的例子，原始创新火药在东方亮，可是在东方亮得更大，这也是东方不亮西方亮。

　　主持人：刚才金总的话里面我听出一个意思，无论是怎样创新，创新都需要一个环境。现在所拥有的环境是不是我们适合创新的环境。咱们再说一说。

　　徐浩然：我们国家没有创新，我觉得不完全客观。金总说四大发明等等，中国人很善于创新，尤其中国人很善于创新的思维，只不过我们可能会用错地方，再举例子我们国家政体是很好的创新，我们从计划经济改到市场经济，再从十一届三中全会到十七届三中全会，从承包责任制到土地流转，都是国家政体巨大创新，包括有中国特色社会主义，现在有人搞不明白，到底什么叫有中国特色社会主义，我觉得这是一种创新，这是宏观的创新。刚才主持人说宏观不断创新，理论创新也非常多。但是我们作为企业来讲，我们讲实实在在的创新就是机制创新，企业机制创新例子很多，我想拿远东说事，1990年远东成立的时候，180万起家的很小的企业，就在于次次机制创新都暗合经济体制改革的变革，原来是个体户，后来变成集体企业，后来变成法人治理企业，这些改制的过程，都是我们回顾改革开放三十年，很多传媒都到我们那儿采访报道，因为太具有代表性。体制创新一定要和国家的体制创新吻合，国家在上行和下降的时候，怎么把握这个节拍和机会。骑马最美妙的感到和马上下一起起伏，否则会很累。

　　主持人：刚才徐总在谈话的时候，我觉得包总特别另类。在其他嘉宾做发言的时候，你在做沉思状或者喝水，心不是特别在焉。你是对他的观点不同意，还是其他方面不同意？

　　包凡：我在认真倾听。我觉得刚才各位发言很好，你既然谈创新的环境，回到我刚才说的第一点是游戏规则。创新是大家用得比较多的词，创新背后是颠覆。我这么多年看很多关于创新的书，做一件事情要颠覆的时候，肯定要获得既有利益者的利益，鼓励创新可能他的利益有损害。我这辈子干过两个行业，一个是金融一个是电信，这里面不乏有一些民营企业在做事情。在这样大的环境下，你觉得有没有可能创新？试想一下微软颠覆IBM，如果IBM既是运动员又是裁判，能够让微软公司诞生不会。Google颠覆雅虎。希望这两个例子代表我个人的观点。

　　主持人：我们希望你更加一针见血地指出来，我们现在的环境是什么样的环境？

　　包凡：现在不大适合于创新。

　　主持人：马克，听了上面我们的发言，我知道青蛙发展到现在经历将近四十年了，这四十年当中，青蛙经历创新是不是一致的，我们青蛙怎么调整？

　　马克·高格：大家说得很好，我们觉得作为创新一定是一个此上而下的方式。在过去四十年里，我们跟世界五百强或者一千强大公司一起来做创新的工作。从七十年代我们相当于索尼助手的角色，坐在总裁的边上，帮助他们创新产品。八十年代帮助苹果总裁做了很多事情。现在惠普跟我们合作很多，一直帮他们做很多产品。在这个过程中，特别同意您的观点，创新一定要成为实实在在在市场上能够商业化的产品，通过这样的形式表达出来。同时公司高层一定要鼓励下面的团队，允许他们犯错误，鼓励他们有新的想法出来，这样的环境非常重要。

　　主持人：青蛙是在主动地选择环境，我听出来了。因为在不断地选择东家时候，可能也在选择自己创新的环境。延续刚才包总的话题，刚才您一针见血，说我们现在的环境不适合创新的环境，我觉得其他嘉宾应该反驳一下，梁总您肯定有很多不同的意见。