徐小健：网络时代中小企业的发展与挑战(3)

　　那我们来看一看，作为我们企业，未来是一个什么样的样子。很多人说，我们现在企业还小，等我做大了，我再去搞信息化，再去规范我的管理，其实不是的，我经常问很多人，现在你的孩子在学英语，但是他有多少时间会用英语？他现在学英语是为了他工作以后可以去用英语，但是这个学习的过程是漫长的，养成这个习惯不是一日而就的，所以越是小的企业月应该从信息化抓起。

　　从市场营销上来看，过去是大规模的市场，大规模的广告，为市场份额增加一个百分点也必须拼死搏斗。市场营销部的职能是非常完整的，以后不是了，以后是创造市场。侧重局部优势，从市场获得创新的源泉，靠市场的细分求发展，对任何产品不断地特色化。上周我参加了一个全球定位大师的一个演讲，他就问我们可口可乐是干什么的？我们都回答，可口可乐是饮料。他又问我们富士通是干什么的？我们就回答不上来了。大家知道，富士通有很多产品，日本的企业都有同样的问题，包括松下、索尼，品牌非常响亮，但是是问做什么的，都没有。在股市这么低迷的情况下，可口可乐的市值仍然高于日本的企业，所以中国的企业不是大而全，而是要做强。

　　第二，从国际经营来看，全球品牌从美国本土加以管理，国际化作为附带的经营活动。而且只有大公司才有国际业务，现在不一样了，大家都知道有本书叫《世界是平的》，所以重点为创造新市场，一开始就在海外发展工作。

　　各种规模的公司的主要战略，我们现在经常讲中小企业、大型企业，现在的划分还是按投资的规模，固定资产的大小。其实美国、新加坡一个十几个人的小公司，一年能做十几亿美金，我们来问，他到底是一家大企业还是小企业？所以我认为企业没有大小之分，只有业务有大小之分，比如说你是做水泥的，你的物流半径只有五百公里，但是你是做商贸的，只有五个人、十个人，一样可以做到国际品牌，所以对广大中小企业来说，解放思想是最重要的，不要老是说我是中小企业，我小，小在什么地方？我大，大在什么地方？

　　那么从制造，过去放在数量和成本，硬件以及职能的完整，以后的制造首要的是营销手段，反应能力，创新的源泉。一开始，产品设计，小组的一部分，设计人员参加产品和生产环节紧扣。短生产周期，灵活性，受到自动化支持的员工。未来是这样的。

　　营销服务，过去我们是二等公民，把产品卖出去是主要任务，现在主要的角色是联系每一位客户的客户关系管理者，甚至零售业也是如此。附加价值的重要源泉，新产品构思的主要来源。我去了欧美一些国家，他们现在的超市，从你进去开始，我们现在还是靠收款台来统计。比方说三本大书，沃尔玛靠这个来统计消费的分析，现在一些发达国家已经把篮子，提的货篮和感应芯片，把车子推到商品的面前，你即便不买，他能统计出是男的是女站了多长时间，最后买还是没买，会把这个数据提供给生产厂商，这对每一位客户的营销已经达到了不仅是一比一，而且已经是超前了。至于这个客户为什么没买，是价格因素，还是以后的什么因素，可以再分析。至少到了化妆品柜台，这位女士为什么没有买。

　　那么过去的创新是研究部门的事，那么以后的创新就是自主分权的单位从小处开始，是每一个人的事。我最近看了一个消息，说以后街头会出现一个制鞋机，只要把款型、大小、色彩输入数据，很快当场可以做出一双鞋出来。再一个职工，过去严格控制，要打卡上班，以后员工作为增值的主要源泉，无论怎么强调培训或者参与管理都不过分。

　　组织，以前的组织是层级化的，以后是层级越来越少，变成扁平化的。过去的领导是脱离实际的，做量的分析，集中的进行战略规划，由公司职能人员操作。未来的领导者是热衷变革，宣传共同理念和价值观，彻底自下而上的定制形成的战略，一切职能部门都要坚持生产经营的第一线，而不是相反。这是讲产销一体化一定要以销定产。

　　信息系统，以前要求一致而且集中。未来的信息系统是利用信息和顾客、供应商之间的联系。过去的财务管理是集权，财务人员是警察。未来是分权的，大部分财务人员要到生产的现场作业，业务小组的成员，让基层拥有很大的开支决定权。

　　那我们看，现在我们的企业还是这样运作的。生产厂商把东西卖给物流服务商，物流服务商给分销商，分销商给客户，是断裂的。我们知道，我们到商店买了一个次品，他会告诉我们去找上家，上家告诉我们去找上家。未来不是这样的，顾客的信息可以直接到生产厂家。那么供应链管理和英特网的结合将可以改变一切。