商学院EDP和企业战略合作成功案例展示实录(3)

　　这三个问题实际上也是诺华员工能力的提升。而且，在这个点上，我上午也讲了，商学院的特色有的时候跟培训公司不同。培训公司有的时候竞争力是在做专业化，有很多的培训公司一年就是做1、2门课，做得很熟。那么，商学院是做系统的管理，所以做得很细。

　　诺华正好是要解决管理人员系统的管理能力，而不是解决几个点。其实，除了我们，和诺华合作还有很多的培训公司，商学院和培训公司有不同的作用。当初扩充到诺华的职业经理人都工作了很多年，形成了很多感性的经验，但是这是一点一滴形成的，需要进行系统的整合，我们叫串珠子。当他把这些形成了感性的经验，我们叫作管理系统，角度是我们可以掌握的，我们恰恰可以提供的是系统的管理课程。

　　那么，我们做诺华的管理团队的理论，这个方面我们觉得很有意思，这叫作人力资本与企业资本和企业执行力。

　　我们现在做人力资源总监的都知道人力资本的重要性，提升员工的执行力，也花了很多的钱，比如说送他们去读书，读MBA和EMBA。但是，这个企业发现投了很大的钱培养完之后，回来发现结果是提高了他谈价和跳槽的能力。因为人力资本是天然私有的，人力资本是一个个人属性的东西。其实，对于企业来说，员工的人力资本并不会自动转化为企业资本。我们想招一个又一个有能力的员工，发现大量的有能力的员工之后，企业的整体效率反而下降了。因此我们要区分人力资本和企业资本。

　　从这个角度，我们叫作以团队为基础的学习。我们认为参加公开课程或者是学位的学习，更多地叫个人化的学习。那么，团队化的学习最大的好处，就是企业和商学院可以搭成一个平台，对学习过程进行监控，进行全程控制性的学习。所以，我们把这个概念做的一个扩大，10个模块或者是多少个模块，不是说大家坐在一起上几次课，我们认为我们不是做培训课程，我们是在做一个学习的全流程。我们把它拆分开就是想、学、练、做。为什么MBA就是真正的全程训练？因为这是把知识控制起来学习，而不是说上完了课就不做了，那个过程是一个全程监控的。

　　我们把这个方法移植到EDP中，我们对于企业全程的学习过程进行监控。我们就像去餐馆吃饭，把企业的需求配置出来，在学习的过程中是以团队来进行学习的。包括里面我们跟诺华开创了一些很好的模式。比如说我们的教授邀请诺华的高层管理团队也进入到教学中来，由我们的教授和诺华的高管组成联合教学团队。那么，这种教学团队最大的好处就是把我们一般的管理知识和诺华的实践进行快速的对接。包括我们在诺华内部，形成了一个导师小组制，就是诺华高层的主管组成了导师小组，他们和学员小组结成了队伍，和他们进行沟通和交流。

　　实际上，在这个过程中，如果这种学习的方式能够长期地坚持下来，有的时候会发现比单纯让大家上1、2次课的效果要明显得多。

　　当初和诺华碰到一起，我们对诺华的认识和诺华面临的问题是怎么样的，这也是诺华的挑战。这么几年下来，我们是把诺华的项目分成几期，最后是达到了预期的效果。

　　洪朝阳：刚才您提到了为什么可以这么长久，可能这和了解有关系。很多人说因为相爱而结婚，因为了解而分手。所以，要想天长地久，相互的了解是很重要的。

　　刚才张销民先生提到我们的需求的时候，我觉得他说得真的非常细、非常准确，确实就是我们的挑战。他们在整个的过程中在不断地总结和摸索，而且把这个变成了真正为我们设计。所以，这里面有一个快餐和法式大餐的区别。如果你的课程设计的就是标准餐，你选哪个，我就这三个，这确实是很大的距离。

　　那么，我们寻找很多的契合点，我们做了相当大的努力，在这个过程中，我们就可以说这是支持到我们的需求。即使现在还不能解决我们的需求，但是我们相信这是可以解决我们需求的服务。

　　另外，共同协作非常重要。比如说我们把孩子交给托儿所了，回来之后孩子和我们可能越来越远，我们认为为什么孩子是这样的，应该不是这样的。那么这就是高层和管理层的战略，我们会发现管理层的东西和标准的东西是不一样的，而且是一个非常非常强的强化点，我们需要把企业的需求和文化灌输到里面。

　　我记得我们的中国总裁讲到领导力的时候，除了老师讲的几条之外，大家都觉得没有完成，但是他讲到了自己在执行的时候遇到的问题，讲到了一个领导人应该有勇气，在面临很大的压力的时候应该怎么做。怎么样飞到总部去跟每一个层极交流，去说服。

　　我觉得在这个过程中员工是通过模型去学习，看到理论是对的，而且知道怎么去做，做的时候知道是有意义的事情。

　　所以，我们在做的过程中，我们不断地发现，员工对于这个公司又加上文化方面的理解，深化他们这方面的感受。

　　我们很多时候去做，就感觉公司的愿景像贴在墙上花花绿绿的画，但是这个愿景是什么？甚至连HR的总监都说不全。怎么样让公司的愿景成为每个人的愿景，怎么样把公司的价值观成为每个人的价值观？

　　实际上，这些东西需要一个过程去实现，包括在MBA中可以做思维的改变。所以，我们的高管讲的不是技巧和流程，其实他们讲的是怎么样去做人，而且他们讲的是踏踏实实真实的故事。这个时候，让大家看得见，其实我也可以做得到。而且，做得到才可以被公司认可，有一个不断的职业的发展。所以，这个也是我们感觉很重要的。

　　另外，提到了在人才的帮助上面。实际上，我们也真的发现，这个课程其实和我们整个的业绩是联系在一起的。我们发现事业部之间越细分，越不知道这个产品是我们的。但是，这是我们的错，是HR没有做好。所以，我们在这个过程中，让大家建立一个平台，像经理人俱乐部一样，他们相互之间真的知道这个这么好，这个是我们的。我们要设计这样的课程让他们知道，那么这个课程是帮助他们一起设计。

　　我举一个例子。比如说你看一个表，但是你看不懂，我不知道我在什么地方，我们看完了以后，我们的感受不太一样。比如说你和你的Leader是非常不一样的。后来，我们把这个拿来让我们所有的高管坐在一起讨论，我们想这个东西是不是我们想要的，什么东西是需要我们改进的。这和我们拿过来说就是这8条，你照着做就可以了，效果是不一样的。

　　经过诊断，你发现了你的优势和劣势，然后你进行一个改进。所以，我们知道了哪个是我们下一步更重要的地方。我们去年年底做了一个模型，比如说我们的辅导员工参与感都很强，但是什么时候是弱项呢？让我们的Leader非常有梦想。然后，怎么样可以设立一个变化的节奏，并且做一个模型来展示，使他可以实现，推入整个的变化。这样，我们认为是下一步很大的变化，这样我们可以整个的外部去做。

　　最后，我们发现不能解决所有的问题，所以很多很多的方面要加在一起，到底要发展什么要进行测试。所以，我们很多的培训超过了我们的课程本身。其实，大家说到了一些意见和建议，这些东西我们收集起来放到高管的会议上说，然后进行交流，把这些内容拿来作为我们下一步的设计重点。

　　反过来，这些Leader和Manager不仅是讲课，那么最近的工作中，作为Leader你最大的感受是什么。我当时正好在场，我说你说得特别好，但是我们有些工作中流程太慢，这是什么问题？然后，大家拿出来讨论，这是由高管直接感受到的信息。有人也觉得很慢，那么下面有多少人觉得慢，当时很多人举手，所以觉得这个问题很严重。所以，当一个企业变大的时候，这个方面的成本会越来越高。

　　你觉得你在大声地说话，但是大家很忙，种种的原因使得他不一定听到，听到也不一定理解。所以，这变成了一个机会，让高管和我们的管理人员、员工真的有机会去接触，并且把这个第一线的信息拿回来。

　　我觉得这个课程本身不只是一个课程，还提供了一个平台。所以，对企业来说，第一个是我们可以审视，第二个是我们可以不断地使用这个平台、扩大这个平台，可以给予我们很多的产出，我们可以经常地从这个平台上学习东西，然后改进我们的工作，使它超出我们的期望。

　　在这个过程中，如果大家有冲突应该怎么做？实际上，我们的价值观非常一致的时候，迄今为止我没有发现有矛盾冲突的地方。

　　刚才我们俩进来的时候，我还跟张销民说，我非常感谢。因为有一个课程的一位老师简历非常漂亮，我们请他来给我们讲，但是讲得不怎么好，于是我们就赶紧换一次、补一次。所以，如果我们双方都有意愿把它做深、做扎实了，不是说交了费，产品卖完了、脱手了就可以了。所以，那件事情发生了以后，我们反而得到了一片好评，说这个事情的反映速度处理得这么快。

　　曹章武：那么你们怎么解决第三者插足的问题？我相信这么多的商学院，可以拿出非常好的有针对性的课程。那么，张销民先生你们和你们的兄弟院校竞争的时候，你们怎么样扩大自己的优势？

　　张销民：我认为这个问题是一个开放的心态，不能说欢迎第三者插足，但是我对于这个事情是比较积极的心态。

　　我认为中国的商学院是一个群体的力量，不是竞争的关系，而是合作的关系。我们会主动地告诉客户，中国的商学院是一个什么样的状况，哪家商学院的哪个领域强。比如说我们怎么给客户创造价值，在信息不对称的情况下，给他提供信息就是给他创造价值。包括很多的客户，我会告诉他中国商学院的擅长领域，如果你对这个领域感兴趣，这个领域比较强的是谁，我们会主动讲这个话。