商学院EDP和企业战略合作成功案例展示实录(2)

　　在这之外，我们在这个中心下面还做了其他的课堂之外的工作，比如说联系研究的项目，包括我们和诺华在中国的框架下，做一个领导力的研究。诺华全球有一个很大的学习中心，我们做了很多的本土化的工作，包括把诺华的课程落地，提供给诺华的员工。

　　大家从这个角度可以知道，其实企业和商学院的合作是可以达到一个很深的高度的。这个模式我们走过了5年的时间，这也需要不断地尝试，在5年的尝试中，从我们的角度还是感觉到了企业的发展。

　　从企业的角度，对于我们的评价也算满意，我们自己还是比较欣慰的。

　　下面，主要听一下我们的洪朝阳女士，从企业的角度谈一下他们的感受。

　　洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，是诺华公司的。

　　可能在中国的外企，在过去的10年中大家会面临这样一个先本土化，再国际化的趋势，也很有意思。我记得10年前的时候，我第一次加入外企的时候，2/3是老外。后来慢慢地面临一个本土化的过程，中国人越来越多，外国人越来越少。诺华在过去的几年中，一直本土化得很好，我们的老总也是半个老外，本土化达到了一个新的程度了。

　　紧接着，因为中国快速发展，几乎每一个跨国公司都把中国定位成为一个战略性的潜在市场，可能没有进入前五名，但是总部能认可，并且重新审视进行战略的进一步投资。

　　其实，我们发现总部对于我们的期望是很高的，需要再进一步达到更高的层次，从方方面面都需要去努力，是这样一个过程。一般的公司认为简单的办法是再空投一些人来。但是，这是不可持续的。在这个过程中，每一个公司都快速地发展，都是40%、50%的增长，你跟他说你不够好，你需要一个更大的提高，其实难度蛮大的。

　　所以，我们怎么样把公司从本土化又转化为国际化，这是一个很大的跨越。如果这是我们的业务目标，中间这是一个需要加强的地方，然后考虑了各种方式去实现。我们也感觉到，在这么多的研究当中，我们的系统、课程都在上，但是只教技巧是不够的，应该有一个思维上的、观念上的跨越，而这样的东西不是一个培训课程可以解决的。

　　可能第一个需要一个系列性的转变过程，第二个需要专业的知识系统支持。所以，从这个角度我们考虑说，最简单的是上MBA。但是，实际上MBA对于真正的企业来说，有一些是有用的，有一些可能还差得比较远，而且，耗时又非常长。加上种种原因，我们就干脆做一个企业精华版本的MBA，既可以有人才的改进，又可以有提高，所以我们就建了一个商学院。

　　后来，我们非常高兴有机会和北大国际MBA来合作。我们觉得他们特别重视我们的文化，刚才提到了我们对于人才国际化的梦想。而且，他们的定位也是国际化，同时，他们非常注重技巧、理论、知识，这又是我们特别重视的一点。

　　如果你提高几十倍改进系统，改进上百倍，需要改进文化。我们当时是拜访了一大批商学院的老师，后来在2005年9月份的时候，我们把这个项目报到了总部，总部特批给诺华中国说，在中国建立一个诺华中国人才发展中心，这个中心就设在北大，以北大国际MBA为我们的起点和基础。我们很荣幸可以在那里开业，但是没有想到发展到今天这个样子，因为没有想到这个缘份会发展到现在这么深入。

　　这么多年中，确实反映非常好，第一年上完了这些课，当时选了10个模块，我们非常感谢北大国际MBA在做的时候，每个模块都挑选了最好的老师。另外一个学校的系主任做这个专业最好，他们就专门请了那个人过来，打破校际的界限，请了外部最好的专家，力争做到最好。所以，我们每节课都在评估，年底的时候反馈非常好，所有的学员说非常感谢公司不只是教我做事情，让我达到更多的业绩，为公司有更多的产出，而是有一个机会让我去学习，让我真正做到职业发展的提升

　　他们觉得这对于他们来说是可以终身受益的事情。而且，非常巧合的是，职业发展中什么是最重要的？因为我第一个看到报告，我认为职业发展是最重要的，员工最需要培训，所以我们会给更多的课程。结果，他提到说课程不是排在第一的，是真正对于他职业有所发展的，可以让他扩展思维，可以让他真正从意识形态上提升，可以让他有长期的反馈的途径，然后才是课程等等。我们发现，如果你真的想做到最好，就是你和公司共同发展，所以我们有一个课程叫和诺华共同发展。就是你每一年每一年再进步一些，然后和公司共同地发展。

　　我们在这个课程当中是一个具体的体现，大家真正感受到的不只是一个口号而已。我们这个课程办得非常好，我们第二年再办这个课程的时候，大家就开始抢这个名额，因为我们在中国有7个事业部，于是出现了名额不够，所以我们推出了两个版本，来扩展大家的机会。

　　我们现在每一年还在开。对于我们来说，这是没有一个时限的，说我们的五年计划要一直长期做下去。而且，这个模式不只是参观，参加的员工感觉非常好，实际上我们回来之后总部也非常认可。因为我们整个的学习过程是总部出钱，他们在其他的国家也拷贝我们的这个模式，就是企业和商学院来做精华版的课程，来进行提高。

　　曹章武：我感觉就像你们和北大国际MBA谈了一场恋爱，这么多年当中，找到一个可以吸引自己的伙伴。刚才讲到了跟北大国际MBA合作的情况，那么，我想了解你们“夫妻二人”关上门以后，怎么样探讨解决家庭的内部矛盾问题？

　　张销民：毕竟我是作为一个提供方，也算作为一个专业者，结合我们对于诺华的了解，我先谈谈为什么这个项目一起来做以及在设计过程中的一些经验。

　　首先，我们上午也已经谈了，我们了解我们自己，我们知己知彼。第二个是了解诺华的需求。其实，诺华面临着几个任务，我们当时有一个清晰的认识，为什么这个恋爱可以谈成功。

　　第一个看一下中国的制药行业，其实这是竞争非常激烈的。我看了一个医药业的咨询公司发表的报告，说在中国的市场上，制药业的员工流失率年均在20%以上，而一个职业经理人的任职时间不超过12个月。

　　因为诺华为中国培训了很多很好的制药业的经理人，那么对于中国民营的制药业来说，只要开一个高价，像诺华、辉瑞等等这几个跨国巨头的人才，都是被我们的制药业盯住的人。所以，诺华首先面临一个很艰巨的任务，就是他自身有经验的经理人就很欠缺，第二他还面临着人才被人挖走的情况，所以他怎么样留住人才？诺华涉及到了7个事业部，这些人才是分解到了这7个事业部。而且，他是在全中国做这个事情，那么人才团队的整合，怎么样把这些人从不同的渠道，有从大学来的、有从招聘来的，有不同的文化背景，那么到了诺华这个系统中，怎么样进行整合？因为这些人是诺华的业务骨干。

　　这里，我们也观察到了一个很有意思的现象，这是做了很多企业的内训项目之后有机会可以观察到的。我当时提了一个理论，叫“企业组织结构的自然分离倾向”，你可能发现这个班的人都是同一个企业的员工，同一个企业的人员，因为他们是一个架构，所以应该互相信任，但是观察了之后我们发现这个现象是相反的。后来，我们发现一个概念，这是分工造成的，分工是一个趋势，分工可以提高效率，但是分工给我们造成了一个障碍，分工之后团队的整合是一个非常大的问题。我想，这也是诺华当时在中国面临的大的挑战，他们每天在忙于工作，怎么样对这个管理团队进行整合，让他认同诺华的文化。

　　其实，有的时候公司的效益并不是来自1、2个明星员工。有的时候民营企业以为我挖1、2个明星员工我就可以成功，但是常常失败。团队在很大的程度上，依赖于他的一致性。

　　我们做企业的调研项目，说什么叫执行力，两个方面影响执行力。战略决策的时候缺少执行力，那么你接触到高层觉得这个行业很有前途，但是调研到了中层，你发现根本不一样。所以，很多企业的决策是只在高层自己的脑子里面，不被下面理解。

　　第二个就是核心执行层和团队的脱节，就变成了一个一个的人，而不是一个团队。我们原来讲一个概念叫群体，这和团队是两个概念。我们的团队定义叫三个共享，第一个是有共享的技能和能力，第二个是有共享的互信，第三个是有共享的价值观。

　　我觉得做到这三个共享，才可以成为团队。所以，在这里面我们当时说，做这个项目其中还有一个很重要的考虑，就是诺华的团队整合。