刘建华陈金炳谈商学院EDP与企业关系(4)

　　在我过去上的课程里面，我们会发现大部分教授讲课都是出选择题，讲到某一个问题上，会告诉学员会有三种答案选择，具体选择哪个你们自己看。这些对于公司的高层来说，是比较有意义的，他们会有能够选择的标准和经验。

　　但是对于公司的中基层管理者来说，他本来就比较模糊，再给他出选择题就更晕了。要告诉这些中层的管理者如何去做，按照什么样的方法会有什么效果，而不仅仅告诉他是为什么，讲一堆理论来支持论点，从这点来说，我们对商学院的选择会非常慎重，会看中商学院有没有实践经验。

　　陈金炳：商学院内部也有一个清晰的自我的认知和规划。在整个培训的供应体系里边，作为商学院的话，其实应该是更多的传授“道”而不是“术”。

　　刘建华：这里面可能会有一种原因，在于“有些商学院目前传授不了术”，只能传递道，我们的大学教师与实践脱离的比较厉害，没有在一线相当的实践经验，因此，在“术”的研究上会比较弱。今天我们面临的问题是，比尔盖茨只有一个，老板也是一部分人，而大多数的人都是要做普通人，我们应该教会他们怎么去做事，如何提升绩效。

　　我认为，商学院的顾客不仅仅是董事长、CEO、总经理。对于公司最高领导者来说，研究道是无可厚非的。而对于中高层管理者来说，应该先有术后有道，中国企业目前最缺的是术，是提高效率的方法、流程上，这是我们最欠缺的。

　　道是针对CEO的，术是针对中国的职业经理的，我们职业经理人到今天为止做的很不好，中国五千年传下来的文化我觉得一点儿问题没有，但是我们在术上面差的太远了。

　　牛根生招人的时候一句话：要招带工具的人。商学院应该教大家管理工具而不仅仅是讲一堆概念。我们期望的是：教你是怎么去做，不同的做法有什么不同的结果，这是最重要的。

　　我认为商学院定位于做道是因为：第一个他解决不了术的问题，第二他只把他能提供的知识供起来，现在的很多MBA培训班，听完反倒浮躁了，还不如不听。如果每个员工都在研究如何治理国家、拯救黎民，这是不对的，应该是各司其责，商学院应该往术的方面研究，把术研究透了，然后再去解决道的问题。

　　我觉得台湾人比较务实，美国人也比较务实，美国的很多商学院，沃顿商学院，哈佛商学院做了一百年，积累的案例足够多，在术和道上都有见术。中国商学院在术上的案例很少，很多商学院都在研究道，我觉得有问题。

　　陈金炳：您的观点对很多商学院会有一种启示作用，让他们更清楚地知道自己未来的方向应该往哪方面发展。

　　刘建华：另外一点，在商学院的办公室里面研究企业是没有意义的，商业的真理掌握在企业里面，我们老板讲过一句话：“真理在门店，在顾客那里，在店员那里，而不在职业经理人这里”。一个负责任的商学院必须到一线去，而不是在家里面做研究，去找一堆东西来证明自己的理论，必须到一线去。

　　我做人力资源已经有了八年，发现过去十几年培训里面对HR工具培训的很少，大部分都是在讲概念，不能落地。目前我觉得大家首先要做的是掌握战术，掌握这种战术然后再去讲战略，战略问题是将军们要学的，而战术问题是每一个士兵、每一个连长要学的，让一个连长讲战略那是错误的。老板固然要培训，但我觉得老板下面的人，也要培训。这是商学院需要去努力开拓的部分，这也是商业机会。

　　陈金炳：很多商学院的院长以及主管EDP的主任他们也看到EDP未来的发展空间非常巨大，老板学完之后他的整个管理团队也需要打造和提升，商学院也希望能够跟企业做更多的配合，帮企业做一些定制课程，帮助企业去完善自己的培训体系，还能帮助企业去成立企业商学院，和企业共同进行案例的研发，内容的设定以及教学的实施，您作为企业的代表如何来看？

　　刘建华：中华培训网的CEO梁冰讲过这样一句话：最好的商学院不是哈佛，也不是沃顿，最好的商学院是IBM商学院，是GE商学院，是企业的商学院。中国最好的大学不是北大也不是清华，而是在华为、在海尔，是企业里面的大学，这些企业大学的课程设计和教授都以实战为背景，从理念灌输到具体的实施都有成型的标准体系。这值得每个大学的商学院去思考。

　　还有一种现象是值得我们关注得是：商学院变成一种创造利润的金钱机器，短期行为非常严重。有些学员只是在开学时候来一次，后来就再也没来过，最后还能拿毕业证，因为交了钱。我们并没有去研究教育的本质，培训的本质，仅仅是为了利益去做，这些需要我们深思。对于商学院也应该像公司运营一样，也需要赚钱，要维持平衡，亏损是不对的，但也不能完全定位在赚钱上。

　　陈金炳：您是站在企业，站在市场的角度来看商学院，目前我们中国的商学院大部分还是放在传统的大学体制里面，虽然说商学院在大学里面是最先跨入市场的，但时间才短短十几二十年，离真正的市场化运作，去更贴近企业的需求，我们还有很长的一段路要走。

　　刘建华：我同意您的观点，我相信，未来商学院会有两类，一类是基于高校的商学院，会有一些优秀的商学院存活并且发展下来，另外就是来自于企业大学的转变，比如麦当劳的汉堡大学等。

　　同时在商学院讲师上，会有越来越多的来自于企业的老板、资深职业经理人参与进来。

　　陈金炳：迪信通有先进的服务理念，整个的营销流程包括售后服务每一个细节都考虑得比较周全。商学院EDP分两块，一块是公开课程，一块是定制课程，为企业可以去度身订做课程，如果要和商学院EDP来开展合作，迪信通在前期的开发调研和后续服务方面，对商学院会有哪些方面的标准和要求？

　　刘建华：前期准备很重要，前期准备要占百分之七十、八十的效果，总分是十分的话，六分是前期的准备，三分半是老师讲课，另外那0.5是你的组织，不是评估，评估是为了验证结果的方式，没有经过评估的课程不见得不好。如果让我们来选EDP的合作，我首先比较关注他前期的调研开发，不仅是调研，还需要他进驻我们企业，踏踏实实的去研究零售。

　　对于商学院的特色来说，我建议大家不要一窝蜂都去研究战略、研究互联网，我们有那么多的学校，如果每个学校只关注一个点，然后在这一个点上做透，对这个行业的典型案例进行收集，各种各样的数据整理好，那么整体商学院的市场是均衡的。

　　对于商学院我还比较看重他教学的方法，能采用多少种教学模式，上课只是一种基本的模式。教育机构有一个最大的好处就是可以去研究各种各样教学的方法，并可以付诸试验。

　　这两部分商学院应该足够重视，最后才是评估，如果有好的课程研发，有好的老师，评估的意义就不是很大。现在的四层评估、五层评估，若干的评估方式，我觉得都不能去说明什么东西，只是一种理论的研究。对于中国来说除非企业已经非常规范非常到位，现在的财务核算也到不了那种程度，HR也没到达那种程度，单纯评估的意义不大。

　　如果要做评估的话，我们会看培训完了这个人走没走？业绩有没有明显增长？员工的归属感，满意度是不是很好？作为一个培训方来说，你的顾客不是HR，HR不是你的顾客，HR只是代表公司来买单来实施这个课程，培训中的学员领导才是真正买单的人。

　　比如我安排一个财务课程，派了一批财务人员，他们学完回来之后觉得不好，如果这个人正好是财务总监的话，下次他就不派人了，派人的权利往往是取决于他们，要搞清楚这部分人的需求，把他们的管理困惑先明确出来，然后再去解决这个问题，自然而然他们会愿意培训，因为培训回来马上就有用了，如果你没有这样去做，只是给HR做培训，或者是搞一堆业绩的评估，我个人认为没有意义。

　　培训在我理解中不能解决所有的问题，培训只能解决一部分问题，我还认为培训的结果跟受培训者的能力有关系，跟学员的素质也有关系，还有课程的授课方式，评估的结果跟这些都有关系。这是一个综合的东西，评估的满意度看参加培训员工的上司，他觉得OK就行了，这是我的观点。

　　陈金炳：迪信通在广告投放上花费巨大，追求强势的品牌效应，在选择培训合作方的时候，请问迪信通希望从什么途径得知他们的信息？在商学院EDP的品牌推广方面您有哪些建议？

　　刘建华：有本书叫“品牌密码”写得非常好，里面总结了七条是关于公司品牌的一个理念，《中国经营报》上还有一篇文章，是说企业的价值不是靠广告，靠的是口碑，靠的是人传人，我个人认为商学院投太多的广告对于短期有意义，对长期没太大意义。我觉得商学院首先要把课程做到客户满意，然后通过客户口碑传递，这种效果比直接做广告要好很多。

　　还有一个途径是通过刊物，《商学院》杂志是我们现在每期必看的，一些办得比较好的刊物作为广告的传播是没有问题的。

　　最影响顾客的不是广告，我们要关注的是他的文章，代表商学院水平的案例以及商学院老师的水平，这个是我们关注的。对于商学院来说，他们的产品就是他们的老师。商学院把他的产品展示给他的客户很重要。展示的最好方法是刊登他们好的文章。

　　商学院的杂志可以分类，一种就是可以做成书面的，另一种做成电子的，这个量大一些可能好一点，还有就是品牌推广，商学院的品牌推广不在于外面而在于商学院本身。

　　一个编译很好的故事能够吸引别人去看，我们需要编译很好的故事。

　　陈金炳：好的，非常感谢您参加2008商学院EDP与企业关系系列访谈，也非常感谢新浪网友对我们这次活动的持续关注，谢谢大家。