刘建华陈金炳谈商学院EDP与企业关系(2)

　　陈金炳：我们发现迪信通的高级管理团队都有在商学院就读的经历，同时迪信通在人才的储备和培养方面，也率先提出了内部选拔与培养的机制，先后推出中层领导MBA培训班，店长储备培训班等等，培育人力资本和为每一位员工提供成长机会和发展空间已经成为迪信通企业文化的一个核心。请问您如何看待培训的价值和意义？在迪信通快速增长的过程中，培训起到了哪些方面的作用？

　　刘建华：我认为培训并不是传统的教会一个人一项技能，对于一个组织来说，培训的作用包括几个方面：

　　第一，培训能够传递公司的技能，这是培训第一项主要职能，这里我们所属的技能是指维系公司持续生存的核心能力，这是公司的生存根本，通过培训能够让核心技能传递下去。

　　第二，现在很多公司都没太认识到，很多商学院可能也没意识到，就是培训是塑造企业文化的一种良好方式，塑造企业文化最好的方式不是写一个内刊、做一份报纸，更多的是通过培训来做到塑造企业文化。我个人比较崇尚的是军队训练，在没有战争的情况下，军队差不多百分之八九十的时间都在训练，通过训练能够塑造每个个体的集体主义感、归属感、荣誉感、对国家的责任、对团队的责任、对战友的责任，这些对于一个团队来说至关重要，因此，从这个方面来说培训的第二个意义是塑造企业文化、企业凝聚力。

　　第三，培训是一种能力，不仅仅是商学院所具有，企业每一个组成部分都必须要掌握这一种能力，任何工作的实施不仅仅是指任务布置，能够执行到位培训必不可少，管理者通过训练方式布置工作，效率要比下达命令的效果要好很多。

　　在我来迪信通之后，共组织了八期店长培训班，四百多名学员(现在三百个学生在做店长)，培训给我的体会是：受过系统训练的员工和没有受过训练的员工，对公司的忠诚度是不一样的；第二是学员整体的敬业度非常好，如果没有经过培训直接把他提拨上来，需要经过长时间的磨合才能形成敬业和企业忠诚度，而经过培训之后，会缩短这个时间，对于快速成长的公司来说这很必要。

　　在组建一个新的团队时我会关心两个问题：第一个就是把人选好；第二个就是把人培训出来。选好人首先要明确人员具备的潜质，选到符合岗位需求的人员，同时通过训练，达到团队的共同语言、做事流程、做事标准统一，一个大家都随意发挥的团队是没有战斗力的。

　　陈金炳：培训对于塑造一个企业的文化是有帮助的，还有一些企业提出来对于战略的转型，确定新的战略，希望可以通过培训能够让大家更好的达成共识。

　　刘建华：在企业里，我们面临一个大的难题就是高层的意图不能够到达到基层员工，不能到基层员工每天的行为，这是我们工作的重点，无论是通过绩效管理还是培训管理，我们都希望能够让公司的战略落实到员工的工作行为。通常最直接的方式就是通过压力传递，通过绩效管理来推动，这是推力；另一种方式就是通过熏陶，去讲，描述公司的愿景，描述未来，定义今天的行为会对未来有什么影响，如何做好今天的工作，这是引力，有时候比推力更重要，更有效。

　　陈金炳：迪信通率先建立了基于ORACLE管理软件架构的ERP物流配送体系，打造了企业新的核心竞争力。请问您认为企业的核心竞争力体现在哪些方面？人才特别是中高层管理团队在其中扮演什么样的角色？

　　刘建华：基于ORACLE的ERP体系是一种管理工具，这不是我们的核心竞争能力，我们的核心能力在于：

　　第一，对顾客的理解，尤其对手机终端的顾客理解，我们的店员能够发掘不同顾客的潜在需求，销售具有针对性、个性化的产品，作为零售终端来说这是我们的竞争能力。

　　第二，物流速度，这是在实施了ERP系统给我们带来的，通过系统，我们能够清楚每一台货的库存周期，知道库存存在的问题，知道财务成本，这样我们可以快速处理潜在的各类库存和物流问题，高效的物流速度是公司持续发展的核心要素之一。

　　第三，员工，尤其是忠诚于迪信通事业的高绩效一线员工，这是我们的核心能力。在迪信通，谁最重要，不是员工也不是老板，是顾客。服务顾客是公司生存的根本，而服务顾客是靠每个一线员工来完成的，在我们公司有一个管理价值链：员工服务顾客，店长服务员工，后勤人员服务一线，高层服务基层。

　　在后勤保障体系上，特别对于中高层管理者来说，我们一直关注：管理的服务能够为一线带来什么？中高层团队是服务的重要推动者，通过制订政策，优化团队，调控各种各样的资源，实现公司的目标。

　　中高层管理也者是文化和团队凝聚的发起者，单独的员工是发散的，是没有战斗力和归属感的，必须有一个团队的领导把他们凝聚起来。优秀的公司往往都表现在：高层管理者在团队凝聚力提升、团队训练上投入的精力和时间都足够多。

　　陈金炳：您曾经提到迪信通的HR系统有7大模块，有一条是“以管理能力提升为核心的培训开发体系”，请问您在提升管理能力的培训方面有什么规划，具体如何实施？