刘建华陈金炳谈商学院EDP与企业关系(3)

　　刘建华：管理能力提升我认为是培训的核心要点，管理能力包括两个部分：一个是人员管理能力；一个是事务管理能力，事务管理能力主要是指项目管理能力。

　　常规上，我们说的管理能力都是指人员管理能力，这里面我们强调管事的能力，项目管理能力，一个任务、一项目标都可以理解为一个项目，如何能够实现我们既定的工作目标，保证大家都做的标准和流程一样，这是培训要解决的第一个问题；另外一个管理能力是指人员管理能力，就是带队伍的能力，作为一个管理者，你的绩效标准不是个人的绩效标准，而是团队的绩效标准，因此如何激发团队的工作积极性、通过团队成员的个人业绩达成团队业绩是每个管理者必须要思考和去做的。

　　我们在管理能力提升的规划包括：

　　一、要提升我们的员工的服务水准，这是我们目前培训体系研究的一个重要课题，研究我们的员工与顾客接触的每个界面，从一个顾客进到店里到他满意的离开，这中间包括顾客投诉处理、处理顾客售后等等，这是每个店员必须掌握的能力。另外一方面我们也在研究如何与顾客进行有效互动沟通：一个顾客选择你这个店面看中的是什么？是装修？还是店员给他的感觉？或者综合的因素？这些都是我们目前研究的核心要点。

　　二、提升基层管理者的管理能力，这里所说的基层管理者主要是指店长，店长的团队管理能力、店面促销能力、销售能力等。同时还包括我们的后勤人员管理能力，我们的后勤怎么去支援前线，如何体现规模效应和协同效应。

　　目前我们的店长培训班包括总部组织的集中集训和分公司当地组织的提升培训。就拿总部组织的提升培训来说：

　　总部每年会根据开店计划设计一定期数的“成功店长训练营”，每期34天，全封闭式培训，参加学员为现有店长、储备店长等，每期开班前，根据分公司规模和拓展计划，总部会制定一个分公司报名名额，分解到各个分公司。

　　分解到分公司后，分公司不是直接拿着名额找人报名，而是要经历一个基本的选拔流程：

　　1.订立选拔标准：必须达到某种标准才可以参加总部组织的培训，一般这个标准包括业绩要求，另外就是管理潜质；

　　2.选拔PK：这个过程由分公司人力资源部和销售部共同组织，公开评估

　　3.上报总部

　　这样操作就把培训变成一种奖励，对于学员来说，主动学习的要比较多，对于培训效果来说会有很大保证。有些公司把培训强压下去，要求员工必须参加，结果反而不好。在《终极培训班》手册里面讲到：有三种学员，学习者、度假者、囚徒。强压下去的往往听课的都是囚徒，而囚徒的表现就是希望尽快结束课程，而不是真正学习，我们期望的是学习者，是真正想学习的人。我们期望在我们课程结束的时候学员会觉得意犹未尽，会满怀激情投入到工作中。

　　三、提升高层的综合管理能力，目前我们在执行公司第二期DBA班(迪信通内部高层培训)，主要针对对象是公司的高层管理者和高层接班人。培训方式以季度集训为主。

　　陈金炳：通过这种方式，把被动学习变为主动学习。

　　刘建华：这是培训必须要解决的一个问题，商学院也是一样，如果培训没有解决这个问题，其实培训是没有意义的。根据目前的情况，摆在我们面前会有这样一个难题：怎么把那些囚徒学员变成学习者。我相信，这是每个培训组织者都面临的问题。

　　我的解决方案比较简单:像对待囚徒一样对待囚徒型学员，具体操作时我们会通过封闭式的训练环境、高强度的训练内容、多元化的训练方式进行解决。这方面华为大学的培训做得比较好，华为的入职培训一般为三个月，三个月包括一个月的公共性训练，二个月的专业训练，类似于军队的“新兵营”，三个月下来所有学员的职业化习惯会有很大改变。同时通过高强度的训练，迅速建立和强化员工的归属感和认同感，即使未来这些学员工作在全球各地，依然能够协同高效工作，这个是需要我们去学习的。我们也期望众多商学院也能达到这样的效果。

　　陈金炳：从迪信通的内部来看培训会有哪些需求，怎样的一种组织方式会更有效益？在迪信通的发展历程中，曾与多家知名手机供应商签订直供协议，非常注重通过强强联合来实现双赢，那如果迪信通要选择合作商学院的话，会遵循什么样的标准来选择？

　　刘建华：对于培训需求这块，我们需求比较大的是管理领导力建设的培训。这是目前乃至未来必须要执行的一个培训需求。

　　在合作伙伴选择上，我们有几点考虑：

　　第一、必须懂零售，要有专门针对零售的研究，特别是对手机的研究，第二必须懂得手机连锁。我们希望的商学院能够提供美国、英国、日本、香港、台湾等等发达地区的手机销售案例，能够对我们有所指导。在商学院选择上，我们会看他们是不是专门有人在研究零售，对零售的理解度是不是很好等等要素。

　　第二，对商学院来说，他的产品是他的老师，老师在这方面必须要专业，他的授课和课程知识结构，能够对我们产生影响。我们刚做了一期公司运营方面的培训班，之前在选择课程时也评估了很多老师，对于运营管理这门课来说，如果讲师自己没有运营过公司是没有意义的，只能很理论的去讲，如果你没做过股东，你永远不知道投资人是什么样的心态，永远不知道老板是什么心态，因此在商学院选择上，我们会非常看中老师的背景经历。

　　陈金炳：在成本费用方面你们会有什么样的考虑？

　　刘建华：成本不是最大的问题，价格也不是由我们一家公司来决定的，是由市场决定的。吃一碗面条也好，吃山珍海味也好，这个不取决于饭店，是取决于你的状态。我们认为，首先课程质量是核心，在保证质量的情况下，我们会要求尽可能低价格，寻求最便宜的。

　　陈金炳：现在迪信通有没有跟商学院EDP来沟通进行合作？

　　刘建华：目前还没有，过去我们跟对外经贸大学做过一些，目前国内的商学院还没有一个零售学院，大部分商学院生产、制造方面的案例研究会比较深入，在零售上我们估计还得需要一段时间。

　　陈金炳：清华经管学院有一个专门的中国零售研究中心，可能会跟苏宁，或者是沃尔玛有一些类似案例开发的合作。研究这种大的物流，包括销售的概念。

　　刘建华：目前他们没有跟我们探讨说要研究我们的案例。我们会一直关注清华的经管学院进展。对于商学院的课程内容上，有几点我自己的看法：