2008商学院EDP与企业关系圆桌讨论实录(4)

　　张伟：我希望企业家可以看到这边的景色也是不错的。一方面是我们的老师、我们的高校，他们的门槛都很高。另外今天对于我们咨询和培训界的人士，也有一些尴尬。今天商学院EDP与企业是主角，我们作为一个辅衬。

　　企业在面对这么多问题的时候，为什么首先想到这些门槛这么高的商学院，而且是为数不多的这几家顶级的商学院？

　　今天的商学院在走市场化，他们自己的课程也有特色，有职业和专业性的区别。我们有理由认为，商学院有课程序列的丰富的完善的内容，但商学院能不能帮助企业解决急于解决的问题呢？现在很多的企业由原来简单的培训变成了系统的培养。但是更多的企业家和管理层希望把解决企业的当前问题摆到焦点当中。在这个前提下，需要更熟悉企业的咨询序列的培训机构，我们有条件进行定制式的服务，我们的服务会更贴切，更多把企业界的职业性、职业技能的内容转移到企业当中，转移到企业的管理层当中。我们能提供的东西是企业急需的。

　　在我们的咨询程序中也有高等学院或者商学院的老师以教授的面貌出现，他们的出现，他们的知识体系更加充实了我们咨询培训的前提。而且我们的费用又能被企业接受，我们要站出来做一下宣传，希望可以接受企业家的拷问。

　　刘建华：说实话，我们企业真正选择合作伙伴的时候大部分还是选择你们。

　　我们不一定都做，也不一定什么都拿，要分清楚哪个客户是你的群体。我的心态是认为商学院和培训机构是补充和合作的关系，今天来看商学院还是主流，尤其在高端的群体中。

　　彭志强：中外运和迪信通的老总需要培训就应该去清华、北大，让不让度假是值得考虑的事情，高层培训学习的成本需要很高，王石在爬珠峰的时候就看出了企业的战略，他在鼓浪屿度假的时候就考虑到了企业的战略了。

　　从企业的角度讲，应该架构一个分层次、分系统性的方案，和商学院或者培训机构建立良好的合作关系，共同为企业提供系统的方案。我们应该把商学院给高层讲的内容和培训机构对中层基层讲的内容对接，否则效果统一不起来，比如商学院在讲高层应该怎么怎么样，我们在讲中层应该怎么怎么样，结果发现是两回事。

　　也许有一天，商学院会选择和培训机构建立战略合作伙伴关系，在建立战略合作伙伴关系之前，也需要今天培训机构的实力、眼光、团队大幅度去提高。

　　在上午的演讲中我讲了，下面坐的每一个企业都比培训机构实力大、都比培训机构有钱，我相信在经过一段时间的洗礼之后，像北大国际这样的机构和企业大学这种实践的公司，在未来的发展一定是全球化的、多元化的。

　　我认为这个论坛办下去影响一定很深远。

　　侯文君：说到商学院的价值到底在哪里？清华的老师回应了专业分工的问题。另外也提到服务，到底我们买的是什么？

　　我们做了很多年，遇到很多客户不知道自己需要的是什么？商学院专业的EDP可以挖掘出企业的价值，我们可以做出系统的解决方案，企业到底要的是授课的价值，还是系统的咨询能力，以及提升组织的解决方案，这是我回应王老师的观点。

　　商学院在EDP当中一定是有价值的，商学院因为有很多的教授，所以才成为商学院，这些教授的使命是创造知识。企业也有企业的发展之路，教授跟企业之间需要有一个非常好的桥梁，我用一个比喻来说明商学院跟培训公司之间的差异化。

　　人分为4种人：一种是平常人，一种是挑战者，一种是游侠，一种是变形金刚。

　　平常人对于挑战是在确定的环境里可以做出决定，挑战者在不太确定的环境里面也可以做出成就。挑战者和游侠就像是金庸笔下的游侠，出去也不带剑，所有的东西就是靠内功。这些内功都是需要商学院来培养的。商学院在核心组织和事业建设上，修炼内功上面是很有价值的。一个游侠要怎样面对现在我们复杂的环境问题，怎样了解现在复杂的环境，现在的环境需要我们成为一个变形金刚，企业外部怎么变，我们都可以不断地应招和接招，这个时候需要和一流的商学院和一流的企业建立起最佳的行业管理模式。

　　企业需要教授的知识，需要教授概括性的能力，企业内部没有办法自己培养。当然，教授的知识和概括性能力也要得益于企业的实际管理，需要从中得到启示。同时企业也非常需要我们的专家，特别是一流的专家。我记得在2002年到2005年期间，这几年间我以学员身份参加培训的时候，当你的利润越来越低，压力越来越大的时候，越是需要培训的时候。这是我给商学院提一点意见。

　　王新宇：我认为武老师的问题非常厉害，实际上是清楚地指向了问题的核心与实质。我自己的感受是EDP的价值在哪呢？是把企业实践的东西提升为理论，并且把这个理论未来用于指导实践。我认为这是EDP最核心的价值，这是企业自己没有能力去做的内容。其实，我刚才为什么问张老师成本的问题，是因为做这个事情需要花非常大的成本，不是所有的商学院都有这样的能力做这个事情。但是，一旦做起来，就像北大和诺华一样，是一个非常好的战略联盟的关系。那么，可是，现在面临的问题是，商学院好的老师资源是非常紧缺的。换句话说，有多少的老师在安排了现有的课程之外，还有精力做这种研究？客观地讲，我认为严重不足，北大和清华是这样，其他的学校也是这样。

　　至于刚才张总为什么我们只说EDP，其实企业联系最多的还是培训公司，不是EDP。只不过刚才的例子说的是EDP。　培训公司其实是我们最多接触的合作伙伴。培训公司的长处是技能类的东西，但是在国内的市场上他们还是存在着比较大的问题。

　　确实，存在着一些客户，对自己的需求并不清晰，但这个是分人的，我认为今天坐在这里的企业，他们对于自己的培训还是很清楚的。

　　培训公司目前存在的一个比较大的问题是，培训公司的顾问流失率很高，这会导致客户的流失和知识积累的中断，这也是国内培训公司发展很快，但基本上都很难做大的关键原因之一。而像商学院，就没有这样的问题。

　　此外，培训公司的另一个问题是，针对客户要求进行定制课程的能力不理想。举个例子，我们华南地区有一个很大的公司要做项目管理的培训，把华南地区最有名的项目管理的老师给请了过来，而且事先做了大量的沟通，因为我们是物流行业，而市场上很多讲项目管理的老师熟悉的只是IT行业，因此，当时明确提出希望讲课时的案例能结合公司的实际。但最后上课时用来讨论的案例竟是抢银行的例子。客观地说，不能说老师的专业水平不高。最后是我自己去讲了两天，用了我们公司自己的业务案例，最后反馈非常好。这个例子给我们的启示是，外面的老师水平再高，但是如果培训不能结合企业的实际，效果是要打很大折扣的。

　　无论对于商学院也好，对培训公司也好，从我们企业的角度来说，都有一个共性的问题，就是做完了这些培训之后，我们的效果怎么看到和衡量？这是一个很困难的问题，但却是一个必须面对的问题。

　　洪总他们现在与北大合作了3年，这个问题我不知道是否已经凸显。对于我们来说，我们和清华的EDP的合作已经超过10年的时间，有超过500人在清华受过培训。但培训之后，如何判断培训的效果？去年我做了底下很多家公司的考核，面临的一个很大问题就是中层干部的后备力量不足，但老板会说，你们人力资源部花了那么多钱，培训了那多人，怎么就找不出几个好的总经理？我觉得这个问题问得我非常难以回答。什么原因？很多的原因，培训只是人员成材中的一个环节，而不是决定性的环节。如果没有让有潜力的管理者适合生存的土壤，学的再多也没有用。这个问题延伸出来的是说，我们未必追求每个受训者都能有明显的提高，但我们希望他们有所变化，更希望这种变化可以被观察或者测量到，同时为领导者所了解。如果能感受到这种好的变化，但成材率低，就说明我们的管理土壤有问题，而不是培训本身有问题。从而知道下一步的重点是改变土壤，而不是改变种子。这对于我们这些做人力资源的人来说，是十分重要的。

　　遗憾的是，现在没有人能帮助我们解决这个问题。今天坐在这里讨论，从我们企业的角度，不是给商学院或者培训公司挑毛病，我的想法是把我们遇到的问题和困惑提出来，如果能得到解决，无论对企业、商学院还是培训公司，都会非常好的影响。

　　张伟：我为什么把刚才那个问题抛出来？其实是想让我们的讨论有更多的声音。王总说到并不是每一方都是权威的，过多地探讨培训公司和商学院的关系我认为是一个误区，我们所有的环节都是需要培养的。人力资源曾经有一个段子，也是培训界的段子。就是把HR定义为表面很风光，内心很彷徨，整天忙救火，却当替罪羊，成就总难有，郁闷总经常，早赛骡子累，夜比驴子忙，转眼又一年，回首两茫茫。落款是谨以此献给HR。

　　我们从我们的培训方式中也总结出来培训效果的好与坏，关键看是否有制度保证，也就是说领导是否把这种制度当作必须的手段。我给你一盆花，如果你不浇灌的话这盆花要枯竭。假设培训的课程是一个非常好的产品，那么也需要领导方面亲力亲为去养护这个产品。

　　我们上学的时候成绩不好要降级，要请父母，我们用这些手段来保证我们学业有成。我们在培训的过程当中，同样需要我们的执行部门执行一个制度，对我们培训的效果进行保证。

　　谷燕：很感谢王新宇，一上来就抛了一个非常好的问题，就是关于培训的成本以

　　及效果，以及如何评估的问题。刚才张销民老师用了一个非常形象的比喻，企业可以

　　选择上单个的培训，但是无法用一个整体的系统和思维来构架系统的培训。也就是企

　　业没有专业的能力把单个的零件组装成一辆大众车，但是商学院或者是企业大学则有

　　这个能力，这也就是他们的核心价值所在。

　　我来自于北京燕宝，我们公司是宝马车的代理商，我对宝马车略微熟悉些，姑且

　　拿宝马车做例子。如果企业没有能力把培训的各个配件组装出一辆宝马车，那么是不

　　是商学院就一定有能力组装出宝马车？你组装出来的宝马车的质量是否能获得你的客

　　户的认可，如果你的一个客户认可，是否能保证你的10个，100个乃至所有的客户都

　　认可呢？如果是这样，那么你无疑就是培训界的宝马了。商学院是否真的立足高远，

　　我立志打造培训界的宝马，你立志要打造培训界的奔驰。。。如果每一个商学院都这

　　样去想，那么中国的商学院媲美世界一流的商学院就指日可待了。

　　第二个问题是，每一个企业都是不同的层级组成的，员工，中层经理，高管人员

　　等，对于一般的员工，我们基本上给他一些硬通货、硬知识就够了，我们给你什么你

　　就吃什么，吃饱了可以成为专业的员工就可以了。对于中层的经理我们给一些软通货

　　，给一些管理的技能，让他们发挥管理的能力。对于高管层，他们是做决策和前瞻性

　　的事情，管理的最高境界是无为而至，那么，商学院高端是否能提供高端的知识，可

　　以使得他们在管理中更加收放自如，以至达到无为而至的境地？

　　张销民：宝马是我们的客户，宝马把中国的高管，包括全球的高管都给我们培训了。

　　我们在一起谈应该有一个基本的共识，回到今天早上谈论的主题，在现在管理培训的市场上，我们各自的定位是什么？我的理解是更像一个生态系统。每一个点都有自己的功能和定位，是不可替代的。

　　诺华的洪女士讲的，即使是诺华内部的培训也不是北大的项目占了所有空间。因为一个单一的生态系统的生命力是很差的，大家谈这个问题，不是谈各自之间的相互替代性。

　　中国有一些概念是习惯用总结性的概念去涵盖。其实现在是多元化的社会，中国的市场也是一个多元化的市场，我们从企业的角度、商学院的角度，都在找各自的匹配和定位。如果找到了合理和有效的就是成功的，case by case其实是一种理念，我们要理解这个理念。

　　我经常遇到高校的教授没有做过总经理，他怎么样教别人做总经理？在亚当斯密的时代每年的增长率只有0.5%，要用了上千年人类的GDP才可以翻一番。到了工业化的时代人类出现了这么大的财富增长，就是因为社会的分工，分工增加了我们原创的动力。现在是分工的时代，管理理论从来不是闭门造车，不是哪个教授坐在屋里能自己想出来的。

　　管理培训市场的发展需要企业家做得好、教授总结得好，教授受的训练就是把实践总结成理论，企业家倾其毕生的能力可能做一个行业或者两个行业，人的生命和精力是有限的，企业家和教授都要创造自己最大的价值。

　　美国的商学院最发达，因为他的经济体最发达。企业的竞争和实践在美国最活跃。哈佛成为一流商学院就是这么来的，商学院也各自有各自的分工。

　　有一个研究员是研究大猩猩的顶尖专家，他不是大猩猩，如果必须是大猩猩才能够研究有关大猩猩的学识，那么人类能够探讨的区域就太小了。其实这意味着教授有他专攻的东西，这就是商学院有存在价值的地方。

　　在美国的企业大学，美国的摩托罗拉大学他们跟大批的商学院合作，不同的形态有不同形态的价值，价值形成互补，才会形成漂亮的生态圈和健康的生态圈，这里面并不是谁来否定或者替代。

　　如果我们的汽车市场只有宝马，对于消费者来说不是一件好事。这个市场需要许多其他品牌的车，而且品牌越多，定位的功能越多，对于消费者来说是非常大的好事情。

　　我们讨论中国的管理培训市场，我觉得要从这个我们认可的思路去想。

　　武晓宇：我讲我的个人想法，像婚姻一样开始的引导是很高的，需要文化的结合，如果一开始两个人就不对眼，怎样去保证培训的效果是最好的？

　　选择客户也是很重要的，举一个例子，一个企业看到一个老师讲课讲得非常好，他就请这个老师来给他企业的员工讲课，老板在上面讲一句话，我基本上下一句话都知道了，你提出一个问题我对策都想好了。这就是之前的选课出现的问题。

　　人力资源部门是非常好的，这个部门的定义是连接上下层的纽带。最后会发现一把手是很关键的。我们跟人力资源总监谈，在很多的情况下我们都要求见到企业的一把手，要他帮助我们了解真正要解决的问题，这是很大的关键。

　　说到后备干部的事情，我觉得这是一个考核的事情。比如说做业绩的部门，考核标准一定是你的业绩，业务部门考核的也是业绩。如果拿培养的人才做后备考核，这个程序就错了。因为一般来讲是要准备培养他当后备干部，再送他去学习。

　　王新宇：您可能没太理解我的意思，我们送这些人培养的时候，不是说定位为后备干部，而是我们面临的是我们选人选不出来，最后发现这些被培训的人，在清华受了3个半月的培训之后，我们没有看到他们和没有培训的人的差异。我认为这是一个土壤的问题，再好的种子，没有土壤是发不了芽的。

　　我想讲的是，你培训得再好，老板看不到，但是老板认为土壤很好，我给你钱撒种子浇水，为什么你长不出苗？这是问题的核心。

　　韩圣日：我发现一个问题，我不是在企业家的阵营，也不应该在培训机构的阵营，也不是在商学院的阵营，我们的公司是做教育技术的，我们的核心应用是计算机技术在企业领域的应用。

　　我做培训做了这么多年，发现培训有一个奇怪的现象，就是培训的评价体系是缺失的。大家仅仅靠着学生对于讲课满意度来评价培训的意义。如果培训是用这样的方式来做评价体系，那么所有的培训都会有娱乐化的倾向，在学习中大家有休假的需要。同时中国人的学习，老师讲得越好玩越有意思，越容易得高分。

　　我经常举一个极端的例子，比如说郭德纲去讲课，肯定很多的学生都打满分。所以，学员的评价体系不是客观评价培训有价值的体系。

　　我们最近在西安杨森做了一个案例，如果我们可以把这个应用模型投入到培训当中，是可以算出一个培训比的。这里借助了技术手段，我坚决不同意张老师说的像两口子谈恋爱，是拍脑袋的，对于生意来讲不是谈恋爱，我的投入一定要有产出比。

　　如果用钱给自己的人培训，培训了之后感觉好但是没有产出，企业会不会做这个培训，肯定是不会的。企业关键还是看培训花的这个钱要赚回多少来。

　　诺华类的企业和大的外企进入中国，实际上带来了商学院的第一次春天，他们对于企业的管理理念有大量的EMBA、MBA方面的知识，企业内部又需要自己的工作人员能掌握这些知识。中国商学院除了关注外企，我也非常希望在中国商学院的领域里面能有人开始花大精力真正关注中国的全球化，这个话题对于中国有真正的意义。

　　外企在500强不是核心的部分，单单拿一个企业来套用，仅仅是简单的西学东用，是不是适合我们的商业市场还是一个问题，能不能把东方的文化和西方的文化做一个结合，找到适合中国企业的方式，到今天为止我没有看到哪家商学院做得非常好，大家很大程度上还是把很多国外的东西往中国搬。

　　培训不仅仅是一个手段，真正好的培训结果一定要让培训的企业和经营者发生行为的改变，要做到知行合一，除了培训和企业的对接之外，培训和商学院之间应该有一个执行层，我们大量的管理软件、应用软件，实际上就是把方法、理论等用可视化的方法来表达，并且强调了学院的操作。

　　洪朝阳：我觉得，这还是我们提到了和每个企业有关系，你客户所处的阶段还有你目前所需要的，还有你是不是相信他。可能你是最好的，但是你是不是最适合？你现在可能是适合做这个，但是不适合做那个，如果你适合了，完全可以做那个。

　　另外一个，我们一直提到企业和培训，无论是商学院还是咨询公司，但是我们很少提到这里面实际的发展的主体，就是人才本身。他无论是在休假或者是带孩子，是因为他自己并没有投入，没有认为这是他自己的职业发展生涯，他认为怎么样，而不是公司给他插一对翅膀，他认为是公司逼他学的。因为他每周要牺牲一个和家人在一起的时间，他每周要在外面飞。所以，这对于他来说这是很难的，而不是说他争取来的。所以，培训还是其他的，都要和人才的意愿结合起来。

　　包括我们要做人才梯队的计划，还要做潜力分析和发展，这都是一步一步来的。如果你有了一个资源，你要想办法使用他，我想这是整体合在一起的。

　　另外，张老师和彭先生都提到了培训公司。我觉得我们都是需要咨询公司的，他们帮我们做判断、做诊断的。其实，我们在使用中会发现，我们目前用的都是国际的咨询公司，是因为总部在用，我们的系统是在一起的。也是因为他们有一些专业化的东西，比如说专业的人才的评估、测评等等，这可能是针对我们的。

　　那么，反过来，我觉得我们真正在用这些公司的过程中，也会发现我们有很多缺的东西。比如说第一个缺的就是人才测评，我们想在用国际之前先找国内。但是，真正找到一个目前的TOP1不是特别地容易，还是和我们的市场没有发展到足够的成熟期有关系。

　　所以，我们希望有一天可以做出一些符合中国的文化中国的测评，我们是很希望的。所以，刚才说什么是中国最需要的？我们现在跟北大的合作，发现特别难总结出来，因为目前是一个动态的、非常多元化的时代，所以确实也没有学习的工具。

　　另外一个，我们在转化的过程中，我们基本上都知道他们的情况，比较容易评估，那么比如说1对1的专人的高管的人员的辅导，在国内好像很难找到。我们找国外的也发现，比如说港台和我们还有语言的问题，所以我们也在用，我们现在挑了1、2家在用，但是我们觉得这比较少。

　　其实，咨询公司可以给我们很多的东西，也是我们期待的东西，也许将来在我们发展中期待着产生这样成熟的产品，我们会特别乐于使用。谢谢！

　　曹章武：中国的商学院做了大量本土的成熟案例，我相信他们已经关注到中国本土市场的发展。我们公司8年来跟商学院一起共同研究中国社会的发展，他们的案例已经是商学院的案例了。哈佛有非常完善的案例库，这都是中国商学院缺乏的，我们还缺乏案例的模式和师资力量等。

　　中国的商学院和美国的商学院相差很多年的时间，所以我们不能要求中国的商学院现在就有美国商学院的成绩。

　　大家现在探讨EDP探讨中国企业未来发展的过程，在中国现在的情况下，很多国有企业和民营企业很难投那么多钱让高管上课。

　　谷燕：今天我很高兴有机会来参加这个盛大的论坛，去年的我也来了，去年主要

　　是讨论商学院高端的EDP课程，今天邀请了培训机构加入，这是对培训行业的很好的

　　补充和发展。其实，在日常的工作过程中，我们接触最多的不是高端的EDP课程，而

　　是培训或咨询机构，无论是本土的还是跨国的。一个普遍的感觉就是国内的培训公司

　　相对来讲素质良莠不齐，高素质的培训公司较少。国内培训公司由于成立的时间较短

　　，经验较少，培训行业的门槛不是很高，中国的培训市场也很大，竞争还可以。

　　我们选择培训到最后通常还是选择国际公司，因为提供的课程整体水平较高，从培训

　　师，课程设置，培训的过程管理，培训的反馈及再开发等环节都做的不错。

　　培训的水准高低体现于细节，举个例子，今天我们论坛在一家本土的五星级酒店，中

　　午就餐时，吃完的餐盘很少能及时的被服务员收走，而在国际酒店管理集团管理的五

　　星级酒店就很少出现这种情况，这种细微的差别就能体现出管理的内功。

　　在此，我也祝愿本土的中小型培训公司能向国际的公司取取经，争取能取长补短

　　，越走越好！

　　许晓霞：我们今天有缘份坐到一起都有一个共同的目的，我们都希望有培训效果最好的培训，大家达到多赢的局面。我自己的身份比较特别，我原来在企业工作，也有过自己的企业，现在我是在华南理工大学工商管理学院工作。

　　我在这个培训中心工作了4年多，我现在也做EMBA，在华南地区我们可以很骄傲地说我们是工程师的摇篮、是企业家的摇篮。我自己做过企业，我知道企业的需求，我们最早引入了培训机构。我们现在做的就是给企业量身定制课程，我会根据企业的培训需求，企业的人员的定位，去量身定制课程。

　　举一个例子，我们去年和今年两年给中国人寿的广州公司做培训。设置有两个班，一个班是高管的班，一个班是中层经理人的班。在培训过程中，高管班跟我说全部不要培训师，这些高管都知道我们所有的培训都是请华工商学院的教授和全国其他商学院的教授还有顶级的培训师来做。高管班的老总技能已经很强了，我们再找培训师来讲是没有意义的，高管需要的是方法的提高和前沿的理论，那么我们课程的设置是全部请国内外的教授来讲方法和理论，他们觉得效果非常好。

　　对中层人员的培训又有区别，上市之后需要他们有很强的能力，我们给他们设置的课程50%是经典的MBA的课程。另外50%我们会选国内很多著名培训公司的课程。我觉得培训公司有一个特点，他们在某一个课程上做得很精。我们希望有机会可以把这些课程引进来。

　　反过来商学院的培训中心也有他的优势和生存发展的空间。大学给我们的信任度很高。培训公司之间的差异比较大，企业在选择的时候要做很多很多的对比，但是企业对商学院会绝对信任。在这样的情况下，我们会帮企业选择一些培训机构来配合整体的培训计划。

　　反过来培训机构也愿意跟我们合作，我们为企业提供了很好的平台。很好的老师一般的企业很难请到，我们提供商学院的平台，这些很好的老师就很愿意到我们的EMBA的班，对于他来说也是品牌的推广，对他课程的推广过程。

　　今天我们可以换一个角度，我们商学院的培训中心也可以作为一个平台把我们的企业和培训公司结合在一起。

　　曹章武：我们后面坐的企业家的嘉宾，有想发言的吗？

　　吴江燕：我来自彼得德鲁克管理学院。我想说的是：企业大学的出现意味着什么，为什么企业要有自己的大学？就是因为企业的需求得不到满足。所以不论是商学院还是培训公司，我们都任重道远。

　　彼得德鲁克管理学院的性质是比较独特的，介于培训公司和商学院之间。为什么呢？因为商学院的系统性我们有，培训公司课程的实用性及互动性优势我们有。现在我们跟很多培训公司有很好的合作，他们是我们的区域合作伙伴，和我们一起开拓当地市场。同时，我们和大学也有很多非常好的嵌入式的合作，从而共同为客户提供优质服务，比如我们和上海交大安泰管理学院EDP中心的合作。我很同意盛景网联彭总和华南理工EDP主任的观点，商学院和培训机构应该可以找到合作点，以发挥各自的优势，把EDP市场的蛋糕做大。

　　第二点我想谈的是：国内我接触过很多的培训机构的老总是很有理念的，很想把培训做好，而当他投入了金钱与精力研发了一些课程后，就被别人迅速地拷贝了。另外，可能有的企业也不是那么尊重知识产权，会想方设法私下就把老师抓来用了，那么，这样的话，好的培训公司是很难有生存余地的。我们德鲁克学院还是非常幸运的，我们有点类似长江商学院，我们有集团的注资。我们已经成立8、9年了，我们可以先不考虑生存问题，先集中精力做课程研发，师资培养，上千万的投入，建立我们的课程体系，我们存活下来了，还有了不错的发展，我们很幸运。但是，很多同样有理念的培训机构却因为无法支撑倒下来了，中国的知识产权问题，很严峻，这个很残酷。这是很需要企业的支持的，在培训公司和商学院一起寻求为企业提供满足需求的服务的同时，也很希望企业反过来理解我们，也要尊重知识产权，这样，才能有越来越多好的课程被发展出来。

　　另外，关于培训效果评估的问题，如果没有企业高层的重视、投入，在全过程中的配合，这个培训是不可能做好的。非常希望能多些诺华那样的企业，为达成最终的好的效果，除了经费，更要有人力资源管理者负责任的投入，以及企业高管身体力行的投入。

　　今天这个会议非常好，我们可以看到，培训公司越来越重视研发的投入，比如盛景网联，有了金融资本的介入，就有能力去做长久了。我们也看到商学院现在已经越来越Open了，愿意与培训机构一起来探讨如何给企业提供价值。这个趋势非常好。

　　刘佶：刚才彼得·德鲁克管理学院的同仁进行了精彩分享，恰巧杜院长也曾是我的老师，所以与今天非常有缘份和大家共享盛宴。我们谈的管理、文化都是舶来品，是从海外向中国的渐进式影响过程。所以王总刚才也谈到时国际在吞食中国。但是天狮作为一家民营企业，我们一定程度上实现了逆转，以中国的文化和制度去影响海外。我们分支遍布了世界六大洲，而且每一个洲基本上本土化，像是欧洲、日本等基本实现了100%的本地化。我们在欧洲、亚洲、非洲，他的管理团队都是不一样的。那么，如何有效做好做高管人员的培训和文化认同，我觉得我们有自己的方法。

　　举个例子，比如说我们根据民族特色和习惯文化不一样，美洲、欧洲属于低关系度文化，不讲究裙带关系，人比较崇尚自由、讲究沟通。那么，我们给欧洲的团队做培训的时候，主要采取的是开放式论坛、交流会双向沟通的方式。那么，经过一段较长时间的磨合以后，最终以中国式的文本的形式达成共识，甚至他们在从来不加班的习惯也得到了改变，这就是效果。

　　那么，在当地去执行企业战略的时候，也会受我们的文化的引导和影响。

　　再举个例子，比如说日本人，他们是崇尚的观念是严谨、细致、有秩序，以高效著称。那么，我们采用的培训模式就是“高强度、多内容”。那么，我们上个月接待了一个日本高管团队到北京做为期两天的培训。从一个现象大家可以分析，我们培训的时间是从早上的8点半，到晚上的9点，将近13、14个小时不间断的培训。除了中午午休一个小时的吃饭，从培训的业务、技能到管理的文化都有。这样密集的培训是日本人也感到震撼，原本对中国企业那种懒散、拖沓的错误印象彻底被澄清了，他们没有想到一个民营企业和内资企业，可以把我们的管理做到这种地步。回到日本后劲头十足，业绩迅速增长，这也是效果。

　　我们在研究一个项目就是跨文化的管理，欧洲人注重权力职位、美洲人崇尚个人英雄、日本关注长期目标，亚洲人更强调群体利益……等等，我想我们无论是培训机构或者是商学院，或者是企业大学，一切应该是以客户为导向的，以需求为导向的，根据不同的特色因地制宜。

　　培训机构像我们的速食店，讲求短评快，解决眼下问题。那么大学里面的商学院这种培训机构是比较系统化、体系化的学术教学，我想称为粮油站，是持续的营养的补充。那么，企业内部大学的培训机构，是一个健身操教练，通过不断地吸收内外知识并内化传递，使我们的企业经常性地自我锻炼而健康起来。

　　我总感觉我们的聚焦点比较模糊，我们始终关注外围，实际上企业的发展，包括人力资源各个方面，最终是为了企业战略目标的达成。最终的经验不管是系统的还是实战的，最终是要建立一个知识管理体系，把这些东西沉淀下来、传承下来，天狮在这个方面还是有一定的特色的，希望今后有机会可以跟各位的专家多学习，我们再进一步的交流，把我们的工作做得更好。

　　曹章武：接下来有请我们来自于上海复旦大学的朱智文老师发表您的观点。

　　朱智文：有得到一定有付出，大家都有很好的观点，如果我没有一点的想法，就对不起大家、对不起自己的人生。

　　我一开始不是做EDP的，做敲门推销的人知道，在他们打电话的时候一方面希望有人接，一方面希望没有人接，敲门也是一样的。我讲的是大实话，我们一定要对企业的内需非常了解，思路很清晰，才可以知道我们应该为企业提供什么样的课程。

　　如果我们直接的回答，很难讲清楚，可能我们坐在这里讲三天三夜，你说服不了我，我也说服不了你。所以我们应该把这个复杂的问题简单化，是不是归结为有没有价值的问题。我要问我们的商学院到底有没有价值，价值在哪里？当我们思考这个问题的时候，我们要找的价值不是在我们的商学院里面去找，是要去找客户那边的需求。

　　我们要思考客户那边有什么需求，客户那边的需求分为好几类。我们要做的是从这些需求里面想一想，哪一类哪一点的需求是我们可以满足的。

　　如果我们把今天所有的问题归结到这个问题的话，会有一个进步。接下来就是执行的问题。要知道价值的定位在哪里以及如何把价值创造出来？

　　举了一个例子，一个人没有生过小孩，怎么样教人家生小孩呢？这个例子太好了，我感同身受。现在妇产科的医生是男的多还是女的多？好像男的也不少吧？男医生给怀孕妇女讲的道理，我相信怀孕的妇女是要听的。商学院的老师也是一样的，不是什么都可以教的，教的一定要是企业需要的东西。

　　我就讲这些，希望对大家有所启迪，谢谢！

　　曹章武：接下来有请来自中山大学的徐晓良老师。

　　徐晓良：各位好，我是中山大学的徐晓良。

　　我想，今天有企业的嘉宾，有培训公司的嘉宾，也有商学院的老师和同仁，五洲在线组织这个活动其中一个目的是想共同探讨如何把培训、教育、知识更好传递给我们的学生，不管学员是企业的高层管理者还是企业的中基层同事。

　　我讲一个观点，这个观点是“教育不是完全的商品”。现在在座的企业界的同事比较多，我们在讨论培训教育的时候，往往会不自觉地把它放到市场的环境下来讨论。既然在市场环境下，那我们提供的就是商品，商品的定义就是可以通过交换获得。应该是花钱可以买到的，还要让买到的客户满意。

　　为什么我要说教育并非是完全的商品呢？教育在有的时候是钱买不到的。我本人在中山大学岭南学院负责MBA合作的项目，之后又负责EMBA的项目，去年到了EDP。我本人很挑剔学生，对企业也非常挑剔。但是很多企业选择到我们这里来，他们提到国内有很多的商学院，境内海外也有很多商学院，他们接到了很多商学院的邀请，邀请他们去那里读书。言外之意就是中山大学也应该邀请他们来听课，对于学生这样的提法我完全理解。

　　像我当年进学校读书一样，我开始是把自己当成客户，慢慢把自己当成学生。今天的管理培训就是要先客户、后学生。为什么我对这样的同学非常警惕呢？当一个同学对知识没有崇敬感、敬畏感的时候，他来到学校也比较难教。诺华的洪总说培训的学生一定要清楚地知道自己的定位和主题是什么，他到学校来要学什么。通常定位不清晰的学生，我鼓励他们各个地方走一走。

　　MBA是学生拿着钱也不能获得这个机会。EMBA不需要全国统考，门槛就低一点，EDP完全是靠近市场的。因为它没有学位，更加没有官方的色彩和门槛。但是我们对于EDP的学生，在进来之前至少有一个面试，我们要面试他们的态度和心态，假如他们没有完全成熟就来到商学院读书，他的学习效果一定会受到影响。我们第一要关注学生的心态，他是否成熟了，是否应该到这里来学习。

　　第二是教育资源的稀缺，如果我们的企业可以整合、邀请一些老师。实际在商学院的教育体系当中，许多老师不是那么有机会，可以是企业恰好出钱就请得到的。很多的老师来自于著名的企业或者来自海外，他们到国内只去几个地方，香港、广州、上海、北京，然后就回国了。所以并非用钱就可以留得住他们。哈佛大学和斯坦福大学的教授可能都是知名企业的董事长或者知名的学者。

　　商学院和市场还是存在一定的距离。我们的企业无论是人力资源或者是培训机构，或者是企业商学院，当我们想要把最好的知识提供给培训主体的时候，我们应该有这样一种想法：知识并非是完全的商品，它需要几个方面的因素来配合才能把这个事情做得更加完美。我想这也是五洲在线举办这个论坛的初衷。

　　曹章武：下面请来自暨南大学管理学院EDP中心执行的邓地主任。

　　邓地：我来说一些务虚的东西，人家为什么要到商学院上课？这可能是一个伪命题，我们去菜市场买菜，买了白菜、萝卜、鱼，自己可以做一顿饭，但是也可以跟朋友出去吃饭。这个没有什么可讨论的价值。

　　其实很多的企业都可以提到我们做HR现实的压力就是培训有没有效果，我们到底为什么做这个培训？而且老板也会问你为什么做这个培训。我们同样打个吃的比方来讲，不论是不是健康，美味是一定要的，如果不美味都不能吃下去，我们怎么衡量呢？

　　刚才韩总讲到培训能不能使业绩增长？也许像上午的刘老师讲的，如果赶上了GDP的增长就带来了增长了，这个不是直接可以衡量的，我想多数的企业也不会机械到这个程度来做这个事情。

　　培训对于很多的客户来讲既是消费也是投资。我们没有必要把这两个事情冲突起来，比如咱们厦门大学的老师讲的，很多的人来厦大培训也能顺便看看全中国最美的校园，这有什么不好呢？就像大家到清华去培训，大家一起在清华园的牌坊下面照个相，这也是很有价值的东西。我们做培训、营销，大家都在谈体验经济的时代，这些都是需要我们做的事情，也是我们跟培训机构的差别。

　　有很大公司的老总，他愿意跑到食堂吃饭，他很开心，他认为这就是他到商学院学习培训的一部分。所以大家应该很宽容地看待这个事情。

　　刘建华：我们不是指我们没有到过美丽的校园，我们不希望我们花1、2万或者是5万元去派一个人度假，我们希望有产出。所以我们谈的是数据的问题，而不是说好不好的事情，公司是需要有业绩的、有利润的，要对社会和股东负责。捐款的时候大家关注的是企业，企业是必须要捐的。我的观点是我们有一种期望，我们期望商学院办得更好，办得更有针对性，在我们优先选择的时候能够准确知道要去什么学校？而不是现在我们第一选择是自己做，现在很多的公司都是自己在做。

　　徐晓良：我非常赞同建华的意见。

　　我们的培训是一个基本性的培训，相对而言是容易测量的，我们可以测试到在市场中会不会用到。教育要比这个范围更宽泛一些了，类似对于领导力的评价。

　　有的东西根本就难测量。广东有一个做高级衬衫的企业，他们从种棉花开始，一直到纺纱、织布，这个公司的老板是MIT我们的校友。这个企业的地理位置是在广东的顺德，在比较偏僻的农村，他的人员流动很大。所以他们去做培训来稳定人力的队伍，他们除了市场、营销之外，还选了很多的哲学、公检法、古典等等，这个企业就认为他们在这么偏远的地方，怎样留住这些人才呢？他们可能会觉得到大城市的整个文化氛围他们更加喜欢，就像许多人愿意到北京来是一个道理。当企业把这些知识给到他们的时候，他们不仅获得了物质上的食粮，也获得了精神上的食粮，在心里上获得了滋润。这些软性的东西很难测量。

　　曹章武：关于培训的体系我们很难讨论出来，下面我们请马艳芳小姐谈一下。

　　马艳芳：首先我想感谢五洲在线给我这个机会，我在这个行业干了十几年的时间了，各种各样的项目我都亲自做过管理过，现在我还在做着。我今天来这个论坛有收获，但是到目前为止还不大，我留下来听希望在后半程里可以听到一些东西。

　　我看到论坛的内容很丰富，其中有几个主题我也一直很关注，这几个主题讲的问题也是我一直很困惑的问题，我很期望在里面获得指引思路的方向和提示。目前我感觉像一场辩论会。

　　我表明一下我的观点，我代表的是正略钧策。我觉得在这里的培训公司、商学院、企业的老总，有的时候可能不知道自己要什么，如果知道自己要什么可以很准确说出自己的关注点，同时也有很多收获带回去。

　　我今天抛出这样一个理念，希望未来有机会能够更深层次的单独探讨，真正给彼此带来价值。在这里我不多评价商学院，因为我们的定位不同。我自己主观的判断是认为在中国高校商学院的定位，应该集中在中国比较著名的，有实力的企业高层培训的方面。

　　我们作为咨询公司培训的部门，应该怎么定位？我觉得我们的定位是应该帮助企业在培养核心骨干员工上做出更多的贡献。这是我的定位，也是正略钧策的定位。我们这么多年具体在做什么？我们这些年将企业和培训结合形成优质的培养，这个培养是一个系统的工程。

　　我听到刚才有人说我们的问题你们不能解决，如果要解决就要给我一个解决方案。在这种情况下我认为你根本不知道自己要什么，如果你知道要什么，恐怕也不能说服你的老板，如果你不能说服你的老板，我建议你跳槽。

　　国内其实有一些有实力的公司，我们为什么不在这些有实力的公司身上去发展，因为我们的目标定位不同，如果没有机会就说明我们的目标定位不在你们身上。

　　曹章武：谢谢来自正略钧策的马艳芳。

　　王新宇：我不同意刚才提到的消费和投资的观点，刚才您举的吃饭的例子，某种意义上是有道理的，但并不适用与企业和商学院的合作。如果是到大排档吃饭，确实可以不用太多思考，到如果是到世纪金源这样的饭店吃饭，而且是自己买单，我相信谁也不会这么随意地说。

　　我刚才说了，商学院在企业的培训中起到了什么作用？把企业的实践总结成理论，再告诉企业今后应该怎么做。这也是我们希望和EDP之间有紧密合作的点，今天不是说谁不行，这不行，那不行，这不是我们讨论的问题，我们是要把我们的困惑、困难表达出来，而且我们希望商学院、培训公司、咨询公司可以帮助我们解决这个问题，这才是双赢和共赢。

　　我想张老师讲的很多的观点我们很一致，培训公司替代不了EDP，EDP也替代不了培训公司，咨询公司也是一样的。大家自己不同的角度位企业解决实际的问题，这是我们需要的东西，也是我们今天交流我们希望得到收获的地方。从我的角度来讲，我们希望把我们的想法和困惑讲出来，而不是说让我们得到一个答案。

　　我很赞成刚才建华说的观点，比如说EDP的老师和培训的公司，能不能把中国的管理实践中的规律性的一些东西提炼出来？另外，也可以探讨一些创新性的思路告诉我们怎么做，比如说清华、北大可以帮助我们合作一下，我们做一下受过培训的高层管理人员3、5年的跟踪，看看他们领导力或者是管理能力的变化与提升，分析与培训的关系。如果商学院在这方面有创新的思路，如果需要企业配合，我们是非常愿意做的。今天我们坐在这里不是想得到标准的答案，没有标准的答案，也没有唯一正确的答案。

　　曹章武：刚才马艳芳小姐提出了很多的问题，她想得到我们很多的答案，接下来我们将和新浪网合作做很多访谈，你可以在上面看到所有你关心的问题。

　　武晓宇：刚才听得比较多，我做了很多年的教育，我始终的定位是高级职业经理人，刚才很多人谈自己，我也拿自己举例。刚才说到业绩评估的问题，说到话语权的问题。我来清华之前是在人大，管人大的EMBA，人大的EMBA在我管的期间业务翻了一番。我特别理解的当你做这个的时候，是需要有业绩的。当你业绩特别好拿出来给别人看到的时候，是有话语权的。

　　刚才说到诉求的问题，做了企业之后发现诉求是不一样的，企业有知识的诉求还有读EMBA的学历诉求，同时交际的诉求也是有的。我们有国企、民企、外企，民企的老板打拼了这么多年，他有需要放松一下，这部分也是需要关注的，还有全球化的视野也是中国的企业需要面临的问题。

　　刚才王总说的问题，我做EMBA的时候曾经想过，比如说读过EMBA的这些人，在读完之后的几年内业绩量提升了多少。因为当时没有人在做，所以我没有敢冒这个险。我自己一直也在考虑这个问题，我觉得这个问题是值得以后探讨的问题。

　　我觉得合作是很重要的，我上午的话题是“合作共赢”。商学院和企业是有不同需求的，你希望达到的方面和我是不一样的，你也要赢，我也要赢，我们就要合作。合作的方法是不一样的，但要是深度的合作，合作的方式也需要探讨。

　　张销民：最后的总结是很简单的一句话，我们今天的主题是商学院和企业的关系，《财富》杂志的一篇文章说，商学院和企业互为鱼水。我觉得并不是谁是单方的鱼水，EDP是商学院和企业中真正的桥梁，可以真正帮助企业，通过这个企业我们的教授也能进入到一个行业，对一个行业进行深度研究，我们和企业合作，需要对这个行业把脉，我们有大量的EDP需要发展，比如说医疗行业，我们有一个教授跑过中国相当多的三甲医院，做了几千个研究中国医院的调研问题，我们如果不做调研就不知道。

　　所以我认为EDP和企业是互为鱼水的关系。

　　邓地：上午中欧的刘老师给我们列的表，是中欧在全球商学院EDP当中的排名，我印象很深刻。我们在座的不论哪一方，企业也好、培训公司也好、商学院也好，我们都面临同样的问题，离我们国际同行的水准还有很大的差距。

　　我们大家坐在这里开会，我们愿意共同追赶我们世界级的标杆。商学院的EDP可能是三者当中时间最短的，基础最脆弱、最稚嫩的一方。我希望我们自己国内的商学院努力来做好这个事情，好像在大学里EDP是铜臭味很重的，其实EDP是完全靠服务客户做起来的。首先我想说我们的同行很不容易，然后我还想说的是中国EDP培训的空间是非常巨大的。只要我们所有商学院的同事们真正愿意用心来服务，继续用心去听，其实客户不是我们现在所感觉到的这么刁蛮的，服务客户会给我们很多的成就感。

　　老实说在我们的学校里做这样工作的人，更多的成就感是来自于客户，而不是来自于上级领导的认可。

　　徐晓良：商学院与企业的关系，很大的程度上在企业EDP与企业各部门之间的关系。很大的程度上，应该用商学院培训的眼光看一下教育的课题，也应该用企业对于商学院教育的看法来看一下培训的课题。

　　朱智文：王总讲的那句话其实我很感动，因为你说的很真诚，不是和我们对立的，是希望解决一些困惑。如果大家也认同的话，我们一起给他一个掌声。

　　我们的价值真正在客户那边，如果我们不能解决客户的问题，商学院也不要存在了。有些培训是很容易评估的，真正的培训不是在于评估，真正培训的成效评估成本不光是金钱，还有个人的投入，涉及到了很多人愿意不愿意去投入？我思考过这个问题，我们要解决一个很难的问题，当我们解决不了的时候，很难找到出路的时候，是不是可以跳出这个问题来看，来解决这个问题。

　　我问自己一个问题为什么我要评估，问题是什么？然后我再问为什么我要看到成效？其实我最关注是希望有一些成效。因为我要的东西我希望有成效。培训成效跟什么有关？我想商学院可以配合多做一些事前的筹划。

　　时间比较长的培训，我们要求每个学员事先跟他们的老板协调好，每个学员要做一个总结，必须结合未来的工作，3个月或者是半年，提交一个计划上来。然后企业要做跟踪，如果企业连跟踪都不愿意做，提任何成效都是没有任何意义的。我们现在就在这么做而且效果不错。

　　马艳芳：我简单说一句，我觉得商学院EDP，或者是培训机构、咨询机构，只要自己可以找到自己的定位，在自己有限的资源之内努力去做自己可以达到的事情，我们就有机会跟企业共同成长，甚至可以超越企业的期望。否则都没有意义。

　　侯文君：我们现在做6个有针对性的培训，针对行业针对医院、针对金融等做培训。我们在这个行业专注做了6年，我们给客户创造了价值，客户的满意度都非常高。但是我们要携手起来做更伟大的事，这是一种期望，我们也希望跟各位更深入的探讨。在这个领域怎样从销售型的培训公司成为产品研发型的培训公司，一起服务我们的客户。

　　曹章武：我们作为主办方，今天也学到很多的东西。

　　刘佶：其实在座的各位在培训领域、教育领域、人力资源领域工作过很多年了，大家可能名字不熟面也熟，虽然今天有共识也有很多争议，但我们都是一个圈子的战友，我们要建一个和谐的社会共同发展。我们最主要的目标是求同而存异，但是按照二八法则，我们希望我们80%的力量关注怎么求同，20%的异议我们以一种包容、大度的胸怀允许它存在。帮助企业去成长才是我们共同的目标本源。

　　吴江燕：前几年大家对于MBA和EMBA都是趋之若鹜的，其中很多人都为了那个文凭去上学。那么，现在大家开始看中EDP的价值了。来学EDP的人看中的不会是文凭，而是希望真正学到东西，EDP也没有什么门槛。为了毕业证书，学MBA他不满意他也要学，但是EDP就不一样了，他不满意他就会挑战你，这是非常市场化的项目。企业现在更关注实际的收益、效果了，这一点我非常开心，中国管理培训教育发展到目前这个阶段是非常好的。

　　对于德鲁克管理学院来讲，我们有非常好的EDP的项目，大家觉得学了之后非常有用。对于我们的挑战，也是大家谈到的评估的问题。尽管我个人觉得投资收益不一定要那么细化、量化，这太难做了，因为大家都讲到了，影响培训效果的很多的指标、因素你是很难评价的。但是，要不要评估？我们肯定要做。对于我们的挑战是一定要想办法有效地去做今后的跟踪与反馈，或者说就是帮助这些学习过的人，怎么能够在他的工作中不断实践和思考，让他能够训练有素地在各种环境和条件下都能灵活地运用。我觉得，这不仅是德鲁克管理学院所关注的，也是值得我们所有在这个领域中的商学院、培训机构，以及企业，都需要探讨和重视的问题。

　　刘建华：我认为应该研究未来的企业和商学院的标杆。

　　韩圣日：我明白了讨论问题的根源在哪里，大家都需要为知识的有效传递进行努力，我希望大家多花一点时间在改变知识传递的手段上。知识传递在底层上的投入要加大，我们确信计算机可以辅助大家进行管理和个人的沟通，那么它一定也可以在很多地方改变我们的教学模式和管理模式。我们有很多的老师还仅仅停留在做PPT的阶段，这种教学服务肯定是不够的。我们已经做了很多家企业了，我们如何把计算机的技术和教学手段，还有知识有效的传递到企业，我们相信可以给一些商学院创造更多的价值。

　　王新宇：其实，在坐的代表了国内的顶级商学院，从我们的角度来讲，我们希望商学院可以放下你们的身段。目前，国内的培训公司坦率地讲，我认为没有一家可以牛到跟国内的大企业在谈的过程中，有值得骄傲的资本，但是商学院不一样，你们有。所以，基于这样的认识，我想最后用一句话来谈我自己的感想，算是对我们企业、商学院和培训公司都需要的一句话，叫做“用心倾听，寻找多赢”。

　　曹章武：谢谢各位嘉宾，关于中国教育市场的前景，关于市场的细分，无论是企业商学院、商学院、咨询公司都可以找到自己的位置。其实国外的商学院已经给我们做出了很多的表率。虽然他们只做商学院体系的评估和排名，其实他们这个排名已经包含了企业的需求。比如说我们的EDP总排名里面有一项是客户满意度，包括了16项体系，这里面有实的也有虚的，不同的人关注不同的标准。我认为中国很快会有关于EDP培训系统的标准出来。国外的很多的体系标准还是值得我们中国借鉴的。

　　由于我们今天开会的时间非常长，大家非常辛苦，我代表我们主办方《第一财经日报》社非常感谢大家对于我们工作的支持。谢谢大家！