李一：回报对资本市场中的投资者和企业都重要

　　再一个是执行，里面分了两方面，一个是管理层方面，再一个是团队建设。当时我开始做工作之前，肯定是几个层面一定要走：一个是把握住方向，一个是团队建设。团队建设里面管理层很重要，首先你配备的班子是不是互补的，班子之下的往往叫部门总或者二级企业的老总，这个团队队伍是不是平衡的，所以当时最早的时候我那个班子很有意思，我上任的时候是空降进去，那时候就出现一个现象，每个副总管了一个行业，或者每个副总管了一个区域，当时就预感到，这样的领导班子从组织结构上讲是有问题的，问题在哪儿呢？实际上他们无形中变成了部门总了，变成了行业总了。所以在开班子会的时候，每个人都是从自己的利益来讲。比如有一个管航运的人讲，我明年预计要增加投资13亿。他说这个话的时候，其他几个总都不吱声，两个因素：一个老总底下就讲，我真不知道那个行业应该要不要钱。另外一个老总就笑笑说，实际上我只能同意，因为我那个行业也想在总部要十几个亿。实际这个班子是极其无效的，为什么呢？已经把这个位子固定化了，固定到了代表一个下面的东西。我不是说这个管理模式就是对的，但是我就觉得这么大一个摊子，这个班子代表着不同的决策位置了，所以最后就改变了管理模式。改变的结果就是其中一个副总关注全局的战略，永远把握这个。一个副总只管运营，当时我把企业重新重组，就要它的营运指标，他一个人就能说清楚营运指标，战略的人可以在会上进行讨论。还有一个副总，只管整个财务管控，财务管控有内部管控、内外融资、资本市场等等，就是财务总监。另外专门设立了一个人力资源的老总，当时就把人力资源提到最高的位置上了，还配了几个总部，就是总部功能性的，这个会以后开起来就特别有意义，甚至把外部的专家进来开。就是它站的角度是一样的，想的问题是一样的，相互之间又出现了既促进、又互动又有制约的行为了，这就是好的集体、好管理班子。原来我是当运动员的，所以你做任何运动基础动作的时候，都会知道一定是一个平衡动作，就像人走路一样，一定是一个手前一个手后，如果没有平衡的制度，没有制约互动和促进的功能在里面，这个人走路一定是有问题的，跑不快也走不快，经常摔跟头。同理，一定要是一个平衡的机制，这种情况下管理团队是非常有效的。

　　这里我罗列一些专业技术水平、管理水平、适应能力、职业道德水平，这个比较泛。中小企业创业的时候，专业技术水平包含专业技术知识，因为中小企业创业的时候本身人不多，发挥的作用是很关键的，不像到了一个有规模的大型企业的时候，在一定轨道上了。这样的一个领军人物，只要有非常好的思维能力，对市场的把握和对团队的营运能力，这是对它的要求。后面是管理水平和适应能力，这在管理上经常提到。

　　前不久北大清华的几个教授(都是我的一些同学)在探讨，就是说中国的企业能不能用西方管理学来管理？中国的企业有没有自己的管理思维？每个人都在讨论。我说实际上从管理上来讲，有几个基本点：一个是管理层对人性的理解，你的员工到底需要什么跟你做事，对人性的理解可能衍生出一些民族的东西，然后再总结西方的思想归纳到理论和体系上来。如果光空喊这个理论那个理论，也是很可悲的。第二点，如果我们有心，人的涵养人的修养，不要光喊创业，要做长期企业的话，领军人物的深度有很大关系。这些年来，包括近百年来，中国很多的进步里面，很多受西方很重，我们确实忽略了自身民族、过去祖宗留下的东西。管理学的很多东西，你们读读管子的书、庄子的书，如果谁有心拿现在的西方管理学来看待的话，就会发现老祖宗的书里面都能够找到这些思维。我讲的意思就是管理水平的能力，是仁者见仁的一些东西，实际这里面的悟性，从我们的自身文化当中，包括从刚才讲对人性的关切程度来讲，都会有很大启示。第三点就讲职业道德水平，作为投资者，不愿意看到您只是为了一个简单的致富。如果简单就是为了暴富或者致富的话，也是很害怕的，他们要的长远的回报。职业道德的水准，这里面一个是对职业长期资源的一种把握，还有是企业家的自身的修养水平。