周伟焜：信息化一定要以业务为本(3)

　　接下来跟大家分享的是我自己本身的看法，就是我今天跟大家讲话里面的，我认为一个企业的成长模式跟信息化的一个很重要的关系。

　　大家看这个图，这个图的下面是“信息化跟业务的融合度”，随之是核心竞争力跟善用伙伴，这是一个很标准的。这里有四个方块，决定你可能去的未来。当然大家很都希望去颜色比较深的这一块——强大、灵活，富有竞争能力的全球企业。我叫这个为“丝绸之路”，未来有一条丝绸之路你可以去国外，从此发达。这里面我们认为你需要信息化跟业务的融合度，同时要能够集中你的竞争能力跟善用你的伙伴，退而求其次，你要选哪一个？

　　下面有两个：一个是高效能地区的领导者，实际这是一个区域的公司，如果用比较通俗的讲法就是“地头蛇”。如果你不能够善用你的竞争能力、善用伙伴，如果你想做很大，会有困难，你只能停留在地区上的领导者，是可以做得到的。另外一个模式，就是叫“灵活名字的中小企业”，你可以选择性的找几个核心竞争能力来用伙伴，而变成一个控股方式的公司，有可能是下面有30家公司，30家很灵活的中小企业，但是你将会有困难把它们整合在一起。你说你强大，只是因为你把所有的数据加起来比较强大。当然，如果你不考虑到信息化跟业务融合度，不考虑到核心竞争能力跟伙伴，有可能你就会停留在这个图的左下角，我认为左下角是大家不希望做的——生命周期比较短的中小企业。我这儿有一个比较核心的看法：最重要的是信息化跟业务的融合度，怎么用运用竞争能力和伙伴。

　　接下来我希望跟大家在这方面讨论一下：第一，信息化一定需要有业务为本，而业务把信息化看作战略伙伴。就算你买一些很好的机器，你只是把一些工序制度化，没有办法提高你的竞争能力，你一定需要有办法把信息化跟你的业务流程融合在一起。这不在乎是技术，也不在乎你花多少钱，你就是花很少钱，也要同样的问这个问题，是这个思想。所以第一就是信息化一定需要有业务为本，而业务把信息化看作战略伙伴。CEO一定要和大家共同参与商业战略，这个商业战略一定跟未来的发展融合在一起。我看到很多公司，没有看到它的流程怎么样就开始了信息化，这是比较艰难的投入，不是不可以走。这个是最重要的一部分，一把手跟CEO一定要携手工作，成功的信息化工程里面，不是CEO压着。第二是把信息化作为一个比较长远的信息化战略，持续提高稳定的发展。信息化不是做完就完了，而是把前期的程序做完了以后，系统的把后续的事情做好。我认为信息化跟业务融合在一起，是所有IT项目、所有企业要做的事情。在座的CEO，如果你最近没有花时间跟你的CIO、跟你的IT经理谈一下他们究竟做什么事情，他未来做什么事情，明年大概做什么事情，我给你的建议是说花点时间去谈一下这个问题。

　　第二个，我认为信息是中小企业成功之路业务模式的改革。业务模式的改革是很大的题目，我这里只能提供两个信息跟大家思考一下：一个，不管你是运用外面的咨询公司还是自己公司调研，你要想出而建立你的核心竞争能力，就是说你未来靠什么来竞争，我自己看到很多企业是希望每一件事情都不需要靠人家，每件事情自己能够做，完全不会受控于别人，你选择了一条比较艰苦路。所以如果你要想办法清楚的知道你的竞争能力在哪里，你就会更好的选择公司未来会做什么事情。你公司里面的流程，哪一些信息对你是最关键的，而哪一些有可能没有什么关系，我认为这个思考不管你运用什么模式，都是需要思考的。你建立的核心能力，如果是刚好完全没有了，只是代表说你看到外面某些行业很赚钱，你现在要进去这个行业，就要花一些时间去想怎么样建立这个核心能力，你自己慢慢聘人进来，还是采取什么样的方法来做。有些朋友，他们看到别人赚钱，就要进去，而没有想清楚这个是不是我的核心能力，或者是在这个行业里面要想成功，需要哪一种竞争能力，这是第一个给大家参考的。