HR如何参与构建和谐企业文化的对话实录(4)

　　我说一个习惯的问题，远大人有很多好习惯，我想这个例子更能说明远大人的习惯。人生始于服务，远大做空调，为节能、为社会做奉献也是服务。远大从来不制造空调，我们制造的是文明。温总理视察远大的时候，温总理说远大经济就是循环经济。

　　所有的远大人包括我自己都有一个习惯，我们上完洗手间洗了手，用纸擦手以后会把水盆外面的水擦干净，这就是一个习惯问题。远大还有一个习惯，所有远大玻璃就是透明的，我们要尊重清洁工的劳动。只要我们看到推着玻璃走的，一定是每天不少于12批来考察的客户和记者。我记得这个习惯这个字非常非常好，我们从和谐和以人为本这个角度，是不是可以把制度流程通过我们的手段来生效呢？千万要扭转一个概念，我觉得很多人对人力资源有很多颇有微辞，人力资源的管理人才都是冷冰冰的，我认为人力资源恰恰是整个伟大企业当中的一个“润滑油”。企业制度的一个柔性的执行者、一个连接点。完全可以用微笑、用倾听、用非常善解人意的语态来说，让他快乐在岗位上工作，让他为企业做出他应该做出的贡献和奉献，谢谢！

　　杨欣：周总把远大的行为特征一下子描述出来，他们的习惯可以界定他们是不是远大人？我想问一下，这种习惯跟我们和谐企业文化有什么关系？

　　周简：我觉得有关系。所有的习惯不是天生都有的，肯定是训练出来的。和谐企业文化，因为有了诸多的好习惯，或者是相互友爱的习惯、相互团结的喜欢、注重上下级沟通的习惯，只有这样习惯形成的话，才能真正形成一个和谐企业文化。和谐企业文化不是上下对立的，这是企业领袖的事，不是企业雇员的事。所有企业每一位企业公民、或者每一位员工都认为，我们在同一只船上，我是水手，我们水手每一个目标、每一个航船行进的动作都是有条例、有步骤的。刚才大家谈到政党文化也好、共产党企业文化也好步调一致才能得胜利，这是和谐的根本所在，一定是密切相关的，不知道对不对？

　　杨欣：我想问孙总，周走说和谐的企业文化源自于习惯。你认同吗？

　　孙寅贵：眼睛是心灵的窗户，习惯是印在外面的清单。习惯往往是决定命运的分水岭。我们看三江源，发源地就在一平方米的地方。怎么才能够养成一种好的习惯？习惯是受心灵指挥的，必须是一种声音在心灵里面的一种素质、一种记忆，才可能表现出来是一种习惯。有时候我们经常会说，三岁看老，不就是通过习惯吗？

　　杨欣：如何养成习惯来自心灵的感受？

　　孙寅贵：不是，肯定是多方面的。思想指挥自己的行为。每个行为都用思想去指挥的时候，这会出问题的。就像我刚才讲了，我们要跳“738”，不知道空翻多少？侧翻多少？用思想指挥就不行了，首先从思想上认定了，认为我养成这种习惯，习惯是需要训练的，是需要熟练的，是需要千百次适应的，从此以后不需要想了。

　　我虽然在美国待的时间不是很长，我外语也不好，我有一个单词很清楚，就是撒谎。所以美国人是最不容忍撒谎的，这句话在你心里印得很深了，那么以后就可以很习惯的做出自己处理的决定，不需要思考。有些思考在模拟两可的时候就处理不好了。只有程度习惯的时候才没有折扣。

　　周简：我非常认同孙总的道理。说到习惯的问题不光是训练出来的，日常生活当中，甚至家庭，除了工作以外，我们在远大城，你到企业去，在消费的时候，在餐厅时候，你任何地方都会做出这样的动作，完全是潜意识里面生成习惯指挥的动作。习惯当中，我跟大家分享，我们远大有一个诚信，诚信也是一种习惯，当然是靠意识去组织的。远大有一个超市和五个咖啡厅，没有一个监控系统、没有一个服务员。六年前我们是有营业员，有营业员的时候，报损力是3%，现在我们是只有千分之二点多，这是一种习惯。这种习惯带到了做人原则当中，这也是企业文化的折射，这是非常有意义的。谢谢！

　　孙寅贵：听了周总对我的夸奖，我用另外一种方式让他很不愉快的方式来报答他对我的吹捧。就像刚才讲远大有些东西我是赞成的，但是有些东西我是不赞成的。比如说百龙有一个习惯，在说话的时候，如果发现有这样的动作的话，肯定不是百龙人，这也是一种习惯。百龙有一个规定，跟别人说话不是表示素质的时候，必须四个手指头全部伸出去。

　　周简：有一本非常有名电视连续剧改《编辑部的故事》，投资者就是我们孙总。前一段时间媒体非常关注，特别关注在中国一个世界遗产的非常重要的风景区叫张家界，有一个钢铁庞然大物，是一个电梯直升到顶层，迎来很多人士。其实不同的企业有不同的文化、不同企业有不同的文化，不同企业对手势都是不一样，仁者见仁、智者见智。

　　孙寅贵：远大有非常好的东西，这些值得我们学习。下次在我们企业里面要加强这一条。比如说擦过手以后把周边收拾一下这是很好的。刷牙，刚才讲每天刷两次，每次不少于5分钟，我觉得有点教条了。如果你跟同事们在一起都闻一个味这是对别人的不尊重。我认为如果刷五分钟不如刷五次，这个效果可能更好。这是无法监督的行为，两次五分钟，我建议不宜做这么规定，应该坦率一些，可能显得更和谐一些。

　　周简：我说的员工守则的建议刷牙五分钟，我说的是建议。我们有建议、有提倡、有禁止、有严禁。

　　孙寅贵：那是我理解得不太透彻了。

　　周简：谢谢孙总。

　　杨欣：他们的观点是一致的，在表现形式上更不一样。两个企业这么关注，怎么把习惯养成的。而且大家会经常问起的话题，企业文化能培训吗？他们的价值观为什么能跟我想的一样，为什么做老总想的就能跟大家想的是一样呢？我想这个话题问一下何总？看看你有什么看法？

　　何继业：这个企业文化看指什么东西？如果是指一团纸，擦完手以后再擦擦台子，这个习惯是可以培训的。但是有些发自内心的冲动不是培训能解决的。但是企业文化的根本，更重要的东西是发自内心的冲动，这种东西怎么才能树立起来呢？我们看看毛泽东所领导的人民军队为什么打仗不怕死？为什么在艰难险阻，小米加步枪的情况下能够打赢蒋介石的80万军队？是怎么形成凝聚力的？我认为很重要一点就是毛泽东很重视树立一种正确的价值观，而且是用榜样去树立的。

　　我们举一个很简单的例子，就是张思德同志，这个同志当年在延安牺牲的时候，我们可以设想一下，这个事情如果放在蒋介石的队伍里面和放在毛泽东的队伍里面是不一样的。因为张思德是来自四川的，是个小兵，在蒋介石队伍里面死了以后肯定不会主义的。当时候毛泽东还写了一篇文章《为人民服务》，这就是很伟大的价值观，这就是生死哲学，有的价值观是重于泰山、有的是轻于鸿毛。为人民利益而死就比泰山还重；为法西斯而死那么就轻于鸿毛。

　　能够塑造这么一种冲动的企业文化，就不是简简单单擦擦台子的习惯而已，擦擦台子这种习惯也是企业文化，我不否认。如果说我们的企业文化能够塑造出步调一致而且是很冲动，这种东西不容易塑造出来。首先要有这种企业文化，对不对？刚才杨总还问我一个问题，我在探讨企业文化到底是什么？企业文化到底有什么作用的时候？我刚才没有回答这个问题。

　　如果这个问题不解决好，我们没在这个方面有一个很深刻思路的话，我们对做企业文化还是缺乏动力，或者说根本把它看成一个很简单的东西，不想做，认为是形式主义的东西。对企业文化我是这么理解的，我刚才说企业文化是政治，谈到企业文化有什么作用的时候？我认为企业文化是企业生存和发展的根本，不是一个简单的东西，是企业生存和发展的根本。其实我们中国人是最重视企业文化建设的。从远古时代《孙子兵法》里面，在论述两国作战的时候，谁胜谁负排序了一下，有五个因素决定两军作战谁胜利？

　　道、天、地、将、法。

　　道排在第一位，就是你的主张、你的价值观？你有什么样的组织、有什么样的价值观才有什么样的行为？两军其实历史上很多事实证明，只有真正掌握了一种正确的道的一方，才是最后的胜利。我们在道义上是正确的，也就是我们有优秀的企业文化。所以一个企业，优秀企业文化是什么？首先正确的价值观一定要有的，必须有社会责任，必须对你的员工要有责任感。对不对？甚至别人马上怀疑你的企业文化到底是不是像你说的这么好？你的行为表现了。

　　周简：张思德是共产党的兵，国民党那个时候不需要，擦桌子的所有行为，里面包含了人生、服务、节能、环保、为下一位洗手人提供便利和方便，这是一种境界，这恰恰是企业文化训练出来最好的体现。

　　孙寅贵：因为刚才一来，何总跟我是志同道合，我也支持他一些观点。这里面我要特别强调一下思维习惯。因为就百龙来讲，除了行为习惯以外，还强调思维习惯。我们所做的一切事务，这个事情能不能做？你做这个事情公平吗？如果不公平就不要做。有些东西法律规范的是不可能深入到道德层面来的，所以只能用公平、道德观念来衡量，行还是不行？有些思维行为百龙是怎么解决的呢？用奖励和惩罚来做的。

　　百龙有一个习惯，一块儿出去吃饭的时候，不准下级请上级。刚才周总讲了，现在做得人很多，有一个副总，他爸爸70岁生日，他就跟每个员工发了一份请柬，结果每个员工送了一份礼，他请每一个员工吃了一顿饭，160多个员工，收了8万多块的礼。在我们那个小地方，张家界那个地方，请柬叫做“红色罚款单”。我听说这个事情我就找他谈话，我说你违反了公司的文化。他说我没有违反啊，我请大家吃饭啊。我说如果你是请大家吃饭，我一点意见都没有，恰恰是大家请你吃饭了。为什么呢？因为你这一顿饭花不了八万块钱，显然是别人请了你。那么别人来不来送礼？不来送礼？送礼可能不是情愿的，引起了企业内部不和谐。

　　所以我说由于你不认同公司的价值观，最好的办法就是请你离开公司。他很难过，这件事情我处理有点过分，因为擦边球的事情，如果不做好，有些思维习惯很难界定。

　　何继业：用典型的案例、或者一种标准的形象去树立一种价值观。我觉得企业文化的塑造最重要就是不断地有这样的案例出现。企业当中不断地有这种案例出现，这种案例就是形象去体现你价值观的一种体现。这相当于榜样，其实说白了，毛泽东就说旗帜鲜明地反对什么？赞成什么？在日常表现当中很明确表现出来，企业文化我认为是这么塑造出来的。

　　杨欣：周总你觉得企业员工的价值观如果不通过培训，仅仅是通过案例宣传，能不能起到大家有一个共同价值观的作用？我刚才听到你的意思，刚才几位老讲了习惯来自于培训，你好像认为价值观是培训不出来的，只能通过榜样才能塑造。

　　何继业：这种培训干巴巴的，很难让人去接受。我们说要根深蒂固成为一种思维模式，这不是很容易培训出来的。必须要有一定的奖惩手段去体现。刚才他这样做就是一种体现。如果没有这种具体的做法的话，很难培养出来这么一种价值观出来。把我的企业文化写成手册，然后在这么多人听我来宣讲我的企业文化，这种培训只是建立一种理念而已。这种理念能不能成为他的习惯，我看差得远，我是这么一个观点。

　　杨欣：我有一个例子，牛根生想把他的思想推进到企业里面去，但是他不知道该怎么做？他说你们怎么才能觉得让我的价值观让大家跟我的一样。他们出了一个主意就是考试。只有记得才能实现。现在背的过程中，在实施过程中理解这个价值观，刚才几个老总认为企业文化一定来自老总的文化，要让大家认同，只有通过所谓的培训，就是牛根生的背，让大家先记住才可以。日本企业是不是也是这么认同的？

　　张仲文：一个企业的价值观不要跟个人的价值观等同出来。一个员工可以认同企业的价值观，你自己经营理念、经营思想、经营战略等等可以认同。但是个性化的人，你自己的价值观和你自己的看法一定是多元的，我觉得这两者之间不起冲突。

　　但是我必须要强调一点，我们今天研究的是企业文化，不是个人文化、不是民族文化。这个企业文化，企业到底是干什么的？建立一种和谐的企业文化？企业要经营好、企业要盈利、企业要达到自己的经营目的，这是最本质的目标，所以是一个团队，不是一个个人，我觉得这点非常重要。让大家形成一个和谐、统一的目标，这个企业一定经营得好。至于说每个人怎么样？就拿松下来讲，松下在中国，中日两国有共同的文化，但是中日两国有很多不同的文化。在目前经济走向国际化、全球化过程当中，我坦率说，像跨国公司到中国来，到现在还没有真正解决谁叫异文化的融合。但是必须要解决，因为经济全球化、国际化这是一个趋势，否则你在竞争当中就被淘汰。

　　所以我觉得最主要一个根本点就是我们谈的所有的文化什么也好，是谈的企业文化，而且要构建和谐。和谐说穿了就是大家要唱一个调，大家要有一个经营目标，达到这个就够了。所以我最近写一篇什么文章呢？在日本松下电器和丰田，在制造业当中有很多创新，最近创新一个叫“板粉理论”我们讲供应链、产业链。现在把供应链往两端延伸，延伸的结果来提高竞争力。越这样越体现以人为本，研究人的因素，不是说你是上游、我是下游，我们是一个供应链。他研究我是为孙总配套的零部件，我还研究谁为我配套？还要研究板和粉。在日本也很新鲜，但是成功了。

　　今天大家讨论还是围绕这个讨论，我觉得挺有意思，大家说了很多观点，我都赞成。

　　杨欣：你比较和谐。

　　何继业：刚才谈了牛根生要人背价值观的这种手法问题。其实我觉得和谐和企业文化本身，我们要做的时候，我相信牛根生的手法对灌输企业文化，或者形成思维习惯都会有好处。其实共产党就是这种做法叫做唱响主旋律，毛泽东说叫阶级斗争。但是这跟和谐不是一回事。其实这个时候反而容易造成不和谐，我们中国的儒家思想，文化里面有一个和而不同。就是刚才您说的，也要照顾个性，只有这种情况下才能和谐。其实真正和谐的文化怎么形成？一方面要有正确的价值观，同时在灌输价值观的过程当中，也要懂得处理好无为和有为的关系。无为才能而治。

　　杨欣：由于时间关系，几位老总可能还没有尽兴，但是我们后面还有两个演讲，所以就不说了。老总们可能达成一个公式，和谐企业文化里面，我们必须要尊重几个基本的概念。包括尊重、包容、公平，这些都是我们必须要掌握的几个关键要点。几个老总在实施上还有有点分歧，我想如何形成一个好的习惯？如果有一个共同的价值观？如何让人有发自内心的冲动，是做和谐企业文化必须要做的工作。这个论坛到此结束，我们再次感谢几位老总跟我们的精彩对话。