讨论：跨国公司如何树立中国形象(2)

　　李晓光：谢谢，下面第二家企业是利乐。对于利乐我首先有一个问题是你们的战略是什么？具体的对于本土化战略，如何在战略当中进行？

　　杨斌：看来利乐也比较年轻化，利乐公司刚才李老师也介绍到了，利乐其实是一个瑞典的家族企业，所以从全球历史来讲，我们具有60年的历史而已，但是我们在中国就有30多年的历史，我想从本土化，要从我们家族的也就是利乐的无菌的技术发明者说起，为什么利乐来这么早，是因为利乐当时的掌门人，是对中国文化有非常浓厚兴趣的人，他当时兴趣非常深的就是中国古代兵器，并且在这方面写了一本书，在1972年尼克松访华之后，我们当时家族这位长子就觉得说，中国的大门一定会开，所以我们先来看看，所以1972年我们来带这技术和设备来到中国，当时市场没有准确好，随着1979年我们第一个合作，对方是广州的罐头饮料厂，当时做第一款鲜保菊花茶，开始真正进入中国，我想对于利乐来说，我们在全球的发展战略都是围绕着我们的一种信仰，就是说我们必须是支持客户发展，只有客户发展了，我们才有发展，也就是说，我们是牢牢扎根在行业，支持这个行业的上下游的共同的和谐的发展，比如在中国。

　　我想我们的本土化并不是简单的体现在，比如说有很大一部分员工是中国人，而是根源在于说，一切围绕着客户的需求，也就是本土的需求，那么我们会看到作为一家欧洲的公司，我想大家都会很熟悉欧洲的，同事们不太喜欢加班节假日上班，半夜的工作，但是因为我们的信仰就是要支持客户，所以在中国我们在客户工厂这个有需求的情况下，我们来自瑞典来自欧洲的工程师可以24小时的工作，这个我觉得一方面是本土化，同时在中国和中国企业一起发展，也给利乐带来新生，也给利乐带来一个很强劲发展的一个新的活力。

　　李晓光：谢谢。

　　主持人：谢谢。

　　李晓光：第三家企业就是肯德基了。现在肯德基在中国大概有400多个城市，大概1800多家连锁店，人民大学周围也不下四五家肯德基，我想问一下，就是肯德基进入中国20多年来，一直坚持利于中国，融入生活的战略来讲，你们的利于生活怎么讲？

　　王群：我想这实际上是一个面很广的东西，对我们来讲，我挑几个大的方面来谈，一个是作为一个餐饮公司，我觉得一谈到餐饮，大家就谈到这个问题，对我来讲我认为是非常重要的问题，特别是在中国这个市场，大家都知道欧美的其中的问题等等，这个是非常明显的问题。但中国远远没有走到、发展到那个程度，但是中国有其面临的其它的一些特殊的挑战，一个是我们高速的发展，而作为一个饮食文化非常非常重要的一块市场，对吃是情有独钟的。走到哪儿中国人都会吃到那儿，喜欢吃，当我们有了更多的钱，吃的就会高。这个不用说了。

　　另外还有一方面，我们经济发展了以后，我们经济方法在变，我们有汽车，我们有各种各样的减少体育运动的方法，原来骑车的地方，现在坐地铁了，原来爬楼现在有电梯，所以中国人体重的增加非常快，这里头就是热量过度的摄入，对这个问题我们非常非常重视。可以这样说，中国肯德基在这个营养健康方面的工作，做的比全球任何地方都做的前卫，都做的多。还有一个就是营养的搭配。所以我们第一件事就是有自己的研发团队。现在我们的研发团队超过100人，我们开发了非常多的不同的产品，包括植物类的产品，既可以吃到油炸的，也可以吃到沙拉的，有植物类的东西，这个是在营养均衡的情况下提供的产品。