陈震：新经济时代对中国人力资源管理的启示(3)

　　另外，我们要进行成本的分析。比如说我是一家银行，今天我要在某一个地方开分行。我要考虑的问题是，是不是所有的人要从本地招，还是从香港带回去呢？从香港带回去你的培训成本会降低，但是你的福利要很高。如果在本地招人我的激励性很高，给当地人树立形象利用本地的人才，这样的话我的福利可能不会那么高，比海外请人便宜一点。所以我们企业在做人才规划的时候要做这样的分析，深刻的了解每一个成本的策略、每一个人才的策略会对你的成本产生的影响。

　　确定了要找的人之后我们要出去招聘，现在提出的概念是每一次招聘其实都是企业的公关活动。在每一个招聘活动当中应该建立你的雇主品牌，要培养你跟客户关系管理的模式，能够把你的人才和你在一起进行建立这个关系。比如说这个图上面是从招聘的角度出发，在每一步你可以换一个角度从市场、从公关、从营销的角度把你的企业品牌放出去。今天在你面前面试的这个人，你又能想象到他以后可能会成为你的老板吗？绝对有可能。所以说要善待每一个面试的同仁，要利用这个机会展示你自己公司的形象，这是我们甲骨文在本地推广的概念。

　　员工的试用期非常重要，我刚才听到宝钢五年的计划非常好。这边有一个调查，当我们计算人才流失的时候。比如说我这个部门有一百人，走了五个人，这五个人的工作是不是要剩下的人承担呢？这样的话就造成了生产力的降低，也造成劳动成本的提高。所以我们要在尽可能短的时间招到人，这就取决在试用期的几个月之内。而且一个新人过来的时候，他还没有完全被洗脑。这个时候是最好的时期导入你的企业文化，把里面好的理念和概念传输给他，不要让他放任自流。所以说我们希望大家要非常重视这样的试用期或者是人才导入期的阶段。

　　企业的绩效方面，比如说我们的同事，如果他有愿景或者他有能力。但是公司又赋予他激励，给他资源。对企业来说或者对他本人来说，这已经是成功的开始。大家克制几个要素，如果他有能力、他有激励、他有资源、他有很详细的计划，但是他没有愿景，什么是愿景呢？他不知道他做这个事情跟企业有什么关系，这样可能就混淆了。我做的跟公司的经营目标有什么关系。加入他有愿景、有资源、有行动计划，但是他没有能力，企业又没有培养他，会造成他非常焦虑和紧张。因为我也想把这个工作做好，但是我没有能力，怎么办呢？这些都是HR的任务或者是我们职业经理人的任务。

　　另外一个是什么都有，但是没有资源，你自己去摸索吧，我很想把这个东西做大，但是没有资源和平台。什么都有，但是不能把这些愿景目标变成非常实际的行动计划，这样会导致我们更可怕，这是失败的开始。只是在天上谈，但是没有把他转化成每一个人实际的绩效行动计划。所以说我们认为HR如果让你的人才在你这边能够得到这样的支持，企业应该制定各种措施让在企业的生产过程当中全心全意的投入。

　　还有一个概念是培训，可能很多时候我们企业认为培训是上上课就行了。其实前面几个同行都讲了，培训不是一个一次性的东西。我们要在工作中学习，学习是工作的一部分。比如说今天对我来说，来参加这个演讲也是一个学习的机会。能够跟大家一起交流，能够了解好公司的做法，对我来说也是一种培训，对我来说也是一个工作。所以说工作和学习是密不可分的，学习的方法有很多种，你可以上Google、也可以上百度，也可以上网学习进行交流。我们HR要给员工这样的概念，培训不只是在课堂上，培训和学习无所不在。