2007年CEO年会会议实录(3)

　　刘持金：所以品牌强国就转到冯总这儿了。大家知道数码产品是高度同质化的，张三生产的MP3和李四生产的MP3技术层面是没有什么区别的，只有品牌和品质和观念的区别？

　　冯军：你说对非常对，就是因为这样，给我们带来的压力也很大。我们作为中国的创业企业，我们和国际品牌有很大的差距，所以压力比较大。但是机会也特别大，因为在这个领域没有传统领域的那些历史的包袱和专利，在互联网时代，中国企业某种意义上比日本企业更走在前头，因为中国的互联网普及比日本发展更快。所以在数码领域专心做研发的话，其实机会特别多。当我们在MP3领域竞争到一定的程度以后，我们又发展MP4，现在我们的MP5也研发出来了，并且已经申请了专利，国际上还没有跟上，MP4可以领先他们一年以上，MP5大概领先他们三到五年，所以就给了我们足够的时间。因为我们现在百分之百的纯内资，我们希望将来在国内上市，压力也特别大。我们和《集结号》合作，因为那个里面的精髓跟爱国者有很大的默契。在中国的创新要以中国为根据地，也必须国际化。华旗资讯之所以能活过来，随着F1迈凯伦车队的获胜，爱国者在国外也大大提升了知名度，包括阿隆索心脏的那个位置是爱国者三个汉字。当西班牙用户看到这样一个现象的时候很惊讶。当然明年阿隆索会离开迈凯伦，我们会做重新的调整。今年8月份的时候我们的销量，西班牙的爱国者数码相机的销量，在售价比大陆贵20%的情况下，居然销量首次超过了中国的销量，这个让我们很吃惊。在国内，可能国内的消费者被国产的品牌伤害过，所以不太相信，这个我们理解。所以我们走国外的市场，我们还申请了水印专利，还有我们马上要推出GPS相继，你拍的所有的相片都有GPS信息，所以我们做1+1大于11，一定前途无量。谢谢！

　　马雪征：我想提个问题，哪位回答都是可以的。还是品牌国际化的问题。中国仍然被认为是制造国，不是品牌大国，这个问题上可以给我们什么样的建议？

　　杰克·特劳特：这个回答是比较困难的，我今天要谈的是，你们现在竞争比较激烈，不太容易。你们跟同行的一些大公司比的话，比较困难，即使在创新这方面。

　　陈明哲：今天中国企业面临的是一个升级、转型，甚至是一个所谓战略的问题。总动态经济的观点，现在在欧洲那个1%的份额可以决定第二和第三，所以我觉得联想当时应该更积极一点。

　　我觉得冯总特别提到所谓文化的问题，让我想起《易经》里面有两句话，因而不是其新。因是因什么，是文化，新是创新。我觉得最重要的，我们必须要找出来，为什么中国企业面临创新的压力，比任何其他的时候都要大。我个人觉得，第一个是中国本身的再崛起，我说的是再崛起，西方用的是崛起。商业模式的创新，最终还是回到所谓的CEO或者企业领导人思维创新，如果思维没有办法创新的话，讲其他的创新都是次要的。讲思维创新的话，我觉得大家已经注意到，中国市场已经变成全世界最国际化的市场。全世界各式各样的跨国企业都在这里，第二个，中国本身已经非常静悄悄地从一个以制造为中心的经济体，转变成经济体的服务业综合体。目前大概GDP34%左右是服务业，服务业最主要的一个是广告费，广告费已经超过德国。当全世界其他国家还在讲中国是制造中心的时候，我希望各位可以思考，中国已经不是制造中心，已经是制造服务中心。文化，品牌怎么样结合。这次我演讲的主题就是讲文化，战略和执行三方面，谢谢！

　　刘持金：谢谢两位，我们的时间关系，俞总和冯总有问题也可以提出来。

　　俞尧昌：因为我们企业想活得长一点，你看中国冰箱业的老大，科龙倒下了，中国的企业好象都活得不长。联想给我们创造了一个楷模，就接班人的问题，组织系统的问题，两位专家能不能给我们指点迷津，中国的企业如何走得长？

　　杰克·特劳特：长寿一点，主要是不要犯错误，特别是在今天比较严峻市场形势下。必须长寿就是聪明一点，不要犯错。因为总有人虎视眈眈地要抢走你的业务，我会在后面讲讲如何防范犯错误。

　　陈明哲：我觉得中国竞争越来越激烈，很多的企业相继倒台。其实这是一个好的现象，是经济发展一个必然的现象。这是市场运作一个很正常的过程，当然了，企业要创造价值。我觉得最主要的，到底我们的企业为什么存在？第二个，我们到底做了什么事情，创造了什么价值？所以我觉得中国企业目前最大的挑战，除了要怎么样跟西方接轨，还要怎么样跟文化挂钩。

　　冯军：我想问一个问题，大家都在说，越是民族的越是国际的，我想听听两位老师对中国品牌国际化的时候，对这句话的解释。

　　杰克·特劳特：我觉得现在在中国，我们是后来者。现在已经成为国际的一部分了，大家都在了解和竞争，和国外的品牌进行竞争，我想现在只是开始。一定要建立自己的不同之处，为什么要买你的品牌。我是这样想的，一定要把自己区分出来，包括你的品牌。如果没有什么区别的话，那你的价格一定要非常低，只能这样了。

　　陈明哲：我觉得你刚才讲的民族和国际，我觉得一语道尽中华文化的精髓。大家都在讲危机，这是一对矛盾。这个可能只有中国和中国企业家运用文化的智慧和最先进的管理技术才能做好。

　　刘持金：谢谢，接下来第二场我们有更多的话题和大家分享，我想代表大会的组织者再次感谢三位企业家，也感谢两位专家，谢谢！

　　主持人：感谢刘持金先生的主持，也感谢两位大师，刚才分享了很精彩的兔子，大象和乌龟的故事。

　　(茶歇)

　　经过前面的论坛，我们的精采刚刚开始，2007中国CEO年会，我们接下来的安排是邀请定位之父杰克·特劳特先生发表主题演讲，杰克·特劳特先生演讲的主题是：国际化竞争，新路径。

　　杰克·特劳特：刚才我说过了，美国市场在69年的时候是竞争非常激烈的，我当时也写了一篇文章，用了一个词叫定位。这个文章加什么呢？这个就是我在69年的长相(大屏幕)。这篇文章叫《定位》，而且这篇文章也是关于定位的第一篇文章，所谓的定位就是一种游戏。在今天，大家都做同样的事情的市场上我们怎么定位，这是第一次在业界出现定位这个词。定位的状况今天是怎样的呢？如果你看一下Google的话，有大概230万个关于定位的词出现。

　　现在在中国有一位合作者，叫邓德龙 ，他是我中方的合作伙伴。我和他有多年的合作历史了。今天我们做看一下全球的定位状态，这个概念发生了怎样的变化，经历了这么多年以后有什么变化呢？首先欢迎大家来到新的世界秩序，这个和69年相比是发生了巨大的变化。如果你关注一下公司或者是国家目前在全球各个地方都进行着分布，这是一个非常有趣的视觉上的图片。看这个具体的数据，有51个最大的经济体不是国家，而是由机构组成的，他们占据全球贸易的70%。大家看一下丑恶的一面，假设你犯了错误的话，你的竞争对手很快就把你的业务和业务夺走，而且你根本没有机会再夺回来。所以，你根本不能允许自己犯错，尤其是现在这个环境下。我们应该采用怎样的工具来竞争呢？就是这个词，定位。这个词也是你站在基本的框架，需要你用定位的战略在全球，在本土进行竞争，同时也是你进行策划和营销的所有的起点。所以，接下来我们会谈论今天定位的工具，包括怎么使用。

　　首先他是品牌的战争，大家都知道，不同类比的货物，不同的品牌之间大家都在战争。我们也叫做选择的暴力，也就是你的客户有很多种选择，可以选择很多种东西。假设你出现错误的话，或者没有比较好的战略的话，他们怎么办呢？他们肯定不再理你了。比如在美国的狗粮，竞争非常厉害的一个市场。还有瓶装水，50个品牌。假设你感冒科索的话，有134个品牌的药品可以选择。美国是一个很有意思的地方，他基本成为竞争的实验室，你可以从美国的失败经验中学到一些东西，然后在国外建立自己的战略。首先要了解什么是战略，战略是感知的综合，就是建立任职。你可以看到人的大脑基本就像一个战场，你或者失败或者成功。假设，你想赢得客户的话，你首先要赢得他们的心智，赢得他们的想法，所以我们怎么攻克顾客的思维呢。你一定要了解人的大脑是怎么运作的，怎么吸收一些信息，怎么存储信息。为什么会忽略某一些信息呢？这是非常有意思的一点。我写的第二本书就是心智如何运作。因为心理学也是一门学科，所以我写了好几本书，主要是系列的概念，来了解客户的心智和思索流程。

　　至于定位呢？就是区别于你的产品。

　　有人会说我们需要的就是一个好的价格，这是中国的一个战略，但是如果你要做价格恶性竞争的话，根本就没有底价。你的竞争对手假设有一个铅笔，他也可以把价格往下滑。第二个我们一定要了解并且喜爱我们的客户，这是你的战略，但是其他的竞争对手也有同样的战略，他们也会并且热爱自己的客户。第三点是不管他们需要什么，我们都提供。这三点都不能使你和竞争对手区别出来。

　　在美国，曾经有一个叫USP的概念，就是独特的销售定位主张。就是你必须有一个买你的产品的原因，为什么不买你的竞争对手的产品，有一个什么理由吸引你的客户和消费者呢？他们有他们的选择权啊。我们是通过什么差异化的，通过他的属性和特点。将他的特点加以利用，这就是人们的心理。每一个研究者都说，人都是各式各样特点的混合体，每个人的特点是很突出的，爱因斯坦是聪明，穆勒是性感。产品也是，产品都是特点的混合体，我们利用这个特性使之与众不同。沃尔沃是安全，防止牙齿蛀虫。

　　我们看看汽车的特性，宝马是驾驶性，沃尔沃是安全性，奔驰是汽车工艺设计，奔驰因此出名，丰田现在是第一品牌了，它的可靠性也是出名的，他们是以一个可靠的汽车出名的，陆虎的风格是知名的，它的外观，特别是女性非常喜欢。法拉力的速度是它的特点。

　　另外一个方面，就是我的制作的方式是不是能够使之差异化。这就是我们人类的心理，消费者希望他相信的产品用它非常神奇的因素在里面。索尼用了特丽珑的品牌，特丽珑意味着什么呢，我也不知道为什么？大家特丽珑的画面非常好看，这是一个神奇的地方。我们看看定位在委内瑞拉的应用，我到委内瑞拉跟一个小公司合作，他是做蕃茄酱的时候，他们面临一个问题是什么呢？就是面对大品牌产品的竞争。我们发现这个问题很严峻，这些大品牌肯定会把你挤垮。大家可能不一定能够区分开，这个蕃茄酱的颜色不一样，是鲜红色的，其他的两个大品牌是深颜色的。我问他们，为什么你们的颜色不一样呢？他说这些大品牌就是把蕃茄酱捣碎。我们是去了皮，然后在捣碎，我说你把它皮剥了。有没有很多的女工在做这个规律，削皮。这就是很好的差异，这就是一个非常好的处方。这个不会牺牲你的质量和口味，但是能使你差异化，这是一个很好的创意。但是我们还有一个很好的问题。我们买的那些加工机和那些大品牌是一样的。我就跟他们说，你们把这些机器退了，你们的生产方式不要跟他们一样，也许成本会高一点，但是也许你们可以排名第一。

　　大家都可能读过这一本书叫《蓝海》。要成为第一的话，你必须有很好的心理，人们如果用惯了一个东西，就一直要用下去。所以，他们必须有一个吸引力。如果你是消费方面排名第一的话，他们会永远用你。在美国，有一种白色的芥末酱，一般的芥末是绿色的，这个白色的，取得了很大得成功。这个是我们第一个推出的夜间的感冒药，也很成功。这是第一家的咖啡馆，星巴克，这个也是取得了巨大得成功。第一个搜索引擎Google也取得巨大得成功，现在Google已经成为一个动词了。这个是第一个香槟酒，所以他也一直保持着第一的位置。

　　我们谈谈在中国定位的问题，要避免和全球的品牌正面竞争的。这是一个新的产品，尊皇表。这个原来是一个老的瑞士品牌，香港的一家公司收购了。他们以前曾经买过一个美国的手表，现在买这个瑞士的品牌，后来怎么进行定位呢？如何使这个老的品牌获得新的生命呢？如果在中国买一个品牌，你面临的问题就是如何使它获得新生。如果你做好了，这可能是一个非常有效的战略。现在这个表的竞争已经非常激烈了，我们需要将尊皇表与其他品牌独立开。因为瑞士是以手表而出名的，他们买了这个公司以后，下一步就是研究市场。后来我研究了这个项目，这个公司到底是做什么的？他们给我们寄来公司的一百周年的年报，总结了尊皇表的成就。他写了是记载时间的艺术和一百年的风格。现在已经进入了一个时尚的风格了，我问他你核心的能力是什么，你们擅长做什么呢？在整个公司经营周期中，他们总有是一些原创，另外还有一些前卫的技术，他的美学体验可以给我们提供一流的收藏品。他们有一个口号：神圣的灵感，是不是上帝让他们这么做的。他有很多怪怪的口号，这种创意必须是与众不同的。他们要生产出精品，也造就了艺术的杰作，他们有艺术的命名，有艺术的工艺，从1860年开始，他们有这么一些表的品种。因为他是艺术品，不简单是一个手表而已。下一步就是要开发出故事，他们这个表不一定要给人看时间用，通过艺术设计，他们希望赋予这个手表某一种灵魂，这就是故事。所以你的定位必须与传统的一般的手表不一样。我就跟他们讲如何这么做？为什么要只戴平庸的手表呢，为什么不戴尊皇的艺术手表呢。他们还有一个说明书，报时准时的艺术品，以及每个阶段推出来的手表款形。这是一个定位高端的产品。作为艺术品的手表就完全可以卖出很高的价钱，人们认为这个艺术是值钱的，愿意付出代价购买。