今天第一个问题，分别请三位企业家，介绍一下他们的企业在业务创新模式上有什么经验，首先请马总谈一下。

　　马雪征：谢谢，我先抛砖引玉。大家知道联想在中国的IT企业中已经奋斗了20年了，在商业模式的变化和创新中我们经历了几个大的阶段。首先大家都知道，93年之前，其实中国的IT企业基本都是在替人家做代理，做分销的情况。这个情况下联想也没有特殊的别的办法，我们就是国际上大品牌，像IBM，HP一些大的品牌的代理。92年的时候，中国政府做了一系列的改革开放的海关税收政策。当然对当时中国IT的企业是一个很大的打击。因为大家都在同等的平台上竞争了，没有特别的关税和政府批文了，但是好处也给中国的IT企业一个重新审视自己商业模式的机会。那个时候联想推出了自己品牌的电脑，在后来的一段时间里，在整个业务模式上，就发生了重大的变化。这个详细的过程我就不细说了，从做人家的品牌到自己品牌的创立。无论从产品到营销到整个供应链都是一个重大的改变。到2000年的时候，大家都知道是互联网的热潮，互联网热潮的时候，联想又推出一键上网的家用电脑，这使联想市场份额从4%一年中飞上24%。这个主要对市场的冲击是我们改变了产品的销售，把当时非常困难的渠道，去申请一个上网帐号的动作和整个电脑捆绑一起，和中国电讯一起向广大的老百姓推出一个，一键上网的功能。到2003年大家都众所周知了，这个互联网泡沫的破灭，我们又面临一次新的商业模式的考虑，大家都知道，我们在2004年做了一个举世瞩目的动作，就是我们收购了IBM的PC全球业务。在之后三年当中，联想的业务模式又做了一次重大的改变。这个确实是联想在市场行业竞争环境不断发生变化的情况下走出来一条自己的路，我先介绍到这儿，谢谢！

　　俞尧昌：大家知道格兰士是由多元化到专业化又到多元化。微波炉在全球市场占到50%以上，98年我们就开始大规模采取整合的方式。在欧洲比方生产其中一个变压器要30美元，我们就说你别做了，我给你做，我给你五美元或者八美元，用他的技术和装备，我们用劳动力成本整合的全球的制造装备。从98年开始这样走过来，到今天，格兰士在整个家电产业里我们的核心技术和核心部件，也开始注重。去年广交会温总体也肯定了我们的这种模式。格兰士下一步的定位也是，用一种专业化集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。因为我们98年在美国设立研究中心，在日本韩国，包括下一步就不是整合他们的装备，我们现在已经大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，说到底什么模式也好，什么策略也好，应该是合适企业的发展就是最好的，因为不同的时期，不同的条件。所以格兰士就是这么一步一步走过来。

　　格兰士现在不完全是在某一方面，比方是生产力，研发力，创新力等等。现在是在强化我们系统力的建设。最后一句，什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。

　　冯军：说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值，所以围绕创新来讲。从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实人很容易花眼，所以华旗很幸运，包括我现在坐这个位置很靠着杰克·特劳特先生。七年前我看了一本书叫《定位》。就是如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发上。那个时候正好启动做移动存储，那个时候我们就选定安全作为我们的定位。如果说我把这个创新资金花在很多的领域，那是很无限的，但是我把定位定在安全上。2003年我们进军MP3领域，因为当时都是国际品牌，作为中国品牌没有一个敢和他们竞争的，为什么敢呢？因为我们在移动存储已经尝到甜头。我们有一个爱你一万年的概念，我们专门创了一个子品牌叫月光宝盒，这是一个校园文化。当然第一台彩屏MP3的研发，当然很多人都觉得很可笑，MP3是听的，彩屏有什么用啊。我们觉得对谈恋爱的人来说，他希望生活是美好的，是丰富多彩的。作为一个女孩子收到男孩子送他的月光宝盒的话，它传递的含义是爱你一万年。像这些中国文化的优势跟我们的研发相结合，跟我们的产品定位相结合，就有了一个全新的商业模式。而且月光宝盒现在在国际上要扩大销量，真的要感谢杰克·特劳特先生给我们所带来的知识和定位。而且他一系列的书，当时中国企业家协会办的会，我当时第一次听到杰克·特劳特先生所讲的这套理论，结合了中国的一些情况，我觉得收获很大。所以在这里非常感谢，算是恩施吧。对中国企业如何进行国际化，如何和自己的品牌结合，进行一个很好的定位。如果在杰克·特劳特先生的经验基础上再增加中国人的智慧。最后补充一句，一加一等于十一，当所有的研发人员目标一致，定位不同的时候，就会产生更大的竞争力。谢谢大家！

　　刘持金：一会儿我们有专门的时间请两位大师为我们企业家提问题进行点评。现在回到企业家身上，有一个具体的问题，因为联想收购了IBM的PC业务之后，近两年竞争很激烈，前面有惠普和戴尔，后面有宏基，追得也非常凶。根据宏基自己讲，他要力争一年内成为全球第三，联想是夹在中间，从创新的角度讲，联想是怎么应对的？

　　马雪征：非常有意思的话题，首先先讲，如果鸿基成功收购GB的话，已经是第三了。如果谈到创新的话，其实我的背景是中国科学院的背景，我在中国科学院工作十几年以后加入联想的。所以那个时候，大家对创新这个词的理解一定就要是科学创新。实际上经过这十几年的经验，在座的各位都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。因为他是直接关系到你企业在市场上是否能够生存的。在过去三年多时间里，我们收购了IBM的PC业务之后，我们的商业模式创新中有几个比较深刻的体会。

　　第一个就是创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。为什么这样谈呢？就是因为2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步如何给股东创造更大的收益呢，当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育，新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化。就是PC越来越成为量化的产业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年，当时记得杨元庆给我的指示是，你要在六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要集中重新专注到PC上，卖掉所有的非主营业务，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。

　　第二个你要注意市场的变化，我们柳传志有一个故事，记者采访的时候说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢，柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一步睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视的市场，你要用国际化的手段，所以我们第一要给乌龟注入一些兔子的基因，那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场的也是不行的。

　　最后还要注重企业自身的能力，如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。大概就是这些，谢谢！

　　刘持金：我们回到这个问题，怎么应对？

　　马雪征：在商业模式的问题上呢，大家知道联想在过去这些年中，我们仍然坚持了要使自己的商业模式符合你的市场，要适应你的客户。我们一直在强调，客户接受的模式就是最好的商业模式。这点大家都知道，我们一直用双模式的营销的方式和直销的商业模式斗了十年。十年过程中相信前八年，可能国际国内未必那么多人信我们的双模式。我们的模式是什么呢？一个叫交易性模式，就是用快速的交易型的形式去服务中小客户，服务消费者。因为他们可能买一次可能用五年，或者几年，我们对他们要快速，要质量好，售后服务跟上。第二个叫做关系型模式，主要是针对大企业的，这些企业你要跟他建立长期的关系，你不仅要质量好，服务好，还要考虑到人家的安全性等等。我们联系了所有的分销商，代理商，售后服务支持商，一起联合创造了今天这个局面。这个直销模式在某种市场上是适应的，代表者是戴尔。我们做过调查，在你的市场份额低于10%的市场上，其实直销并不一定是最成功的模式。大家知道在印度市场，俄罗斯市场，中国市场，直销都有困难。因为他没有得到一定的普及程度的话，直销是有一定的困难的。其实还是那句话，最适合客户的就是你的模式。

　　第二个问题，我们对后面追着的人怎么办？大家都知道前面赶着的是直销和双模式的竞争，后面追着的人实际上是另外一种竞争。我们联想一直是要把自己的定位定在一个创新，高质量的服务，高质量的，高水准的品牌。这点我们和其他几位在市场上竞争的公司是不一样的，我们投入了很多产品上，投入了很多在品牌营销上。比如大家都知道后面的竞争的宏基实际上更多的利用了OEM的生产能力，大量推出产品，把所有的产品交给渠道销售，在品牌和产品研发上未必有我们投入得那么多。我觉得这个是我们在中国和其他几个大型市场的经验，我们要专注自己品牌的建立。我们昨天宣布我们已经脱离IBM的品牌了，就是乌龟在大象身上可以站起来了。我们和鸿基不一样的是，我们是更专注品牌。

　　刘持金：谢谢，回到俞总这边，前几年一直在看格兰士的发展。其中有一个经营模式上，有一个大家都疑义观念，为什么格兰士一直坚持零售的渠道呢？

　　俞尧昌：这不是我们，因为在整个渠道建设过程中直接模式的不是格兰士。我们和超市啊，一直保持良好的关系。有一家空调格力也是自己的渠道，目前他也在调整。格兰士一直不是说自己去建，我们感觉哪个最快，哪个相对系统成本最低的我们就选择哪个。尤其是现在我们要创一个百年的品牌，或者是一个世界品牌，必须是一个全球化的分工合作。随着国家经济的进一步发展，分工应该是越来越明显，不是说变成了吻合的状态。当然现在出现的一些店大欺客的现象啊，我的理解关键还是自己把自己做强。最终的结果肯定是走向一个平衡的状态。

　　刘持金：回到格兰士微波炉的产品，从定位的角度，你和其他的竞争对手最大的差异是什么？

　　俞尧昌：格兰士从零开始花了五年走到世界第一。走到世界第一没有停止。我们98年做到世界第一的时候，我们还没有感觉是第一，因为真正的第一还很遥远，从研发啊，等等各方面的沉淀。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰士在98年提出全球名牌制造中心。这个装备是谁的呢，不是我的，不是买来的，包括有很多的装备都是人家的。美国人比如生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说你不要干了，我拿过来，给你四百元。我利用我们的生产力水平去消化它，我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源，过去中国的家电业是什么呢，是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。所以我们从欧美日韩，从竞争到消化融合他们的技术以后。至少格兰士在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。当然这个是局限于标准化的传统产业，是这样的。不同于马总的高科技产品。所以，现在格兰士把这种模式又克隆到我们的空调。所以我们的空调在内销市场可能有一些部分波动，出口呢我们05、06是第二。我们小家电也是采取这个模式，这些欧美的企业都要转移，这个转移对我们就是一个机会。前不久法国国家电视台关于中国制造的问题，他们来我们这里采访。他看了我们生产线上生产的空调，他大吃一惊，在欧洲买的最贵的顶级的空调居然在我们这里生产的，他问了很多的。实际上中国的制造基本已经和国际接轨了，但是我们是制造强国，还不是品牌强国。这个方面我们已经开始进行渗透。