惠普RD的玄妙

　　2007年在PC 市场异军突起的惠普，把成绩归功于两年前开始实施的精细化市场管理策略——RD模式，把全国性总代下放到区域。中国惠普信息产品集团副总裁、渠道合作事业部总经理张永利甚至把网格化推向了前台，在他看来，“RD只是用一个区域分销模式支持

　　下游渠道的概念，具体到城市发展规划，实际上用的是另外一套系统，即所谓网格化。”

　　惠普RD(Regional Distribution)策略，是中国惠普将其海量商用产品的渠道架构由原来的全国分销制转变为区域分销制(RD)。中国惠普将全国33个省、市划分为八个区域，由几家全国性总代理分别形成相应的区域总代。尽管RD的实质是把市场细分，但玄妙之处则在于惠普是把全国性大分销下放到区域分销层面上的。这样一来，首先解决了区域分销商能力有限的问题。当然，大分销的精力是否真的有限，就要看你的产品线在大分销那里处于什么样的地位了。换句话说，把大分销下放到区域细分市场，仅仅是RD策略成功的必要条件之一，但其成功关键还得靠自己——靠自己的产品，靠自己在区域市场资源的投放。

　　立体的网格

　　惠普2007年上半财年结束时，中国惠普PSG上半年收入同比增长64%，利润同比增长60%，在惠普全球PSG排名中一跃成为第三，仅次于美国和英国。这一次惠普主动揭示了其成功拓展渠道的秘诀——网格化策略行销。

　　惠普网格化是如何操作的？张永利说：惠普网格化策略的出台源于对中国区域市场的深入认识。惠普越往下走，越发现每个城市的情况各有不同，很难用一种统一模式把市场都覆盖到，网格化无疑是一种可行办法。

　　据张介绍，他的部门每一个季度都会把全国670多个城市分类。怎么分呢？第一是依照城市的宏观条件，譬如GDP和人口，第二是依照惠普在该城市的渠道数量和市场份额，按照横、纵两个维度把所有这些城市铺到九个方格里面，每一个方格代表着每一个城市的不同发展阶段；而第三个维度是时间轴，惠普对处于不同阶段的城市的拓展就依据这张图表提供相应的支持，这一城市分类九方格则随着时间在变，形成一个立体的流程。

　　而所谓的网格化其实是在张永利的第二张图中——从惠普全国八个大区地图中任选一张，把地图上的城市依照第一张惠普城市发展分类图所划分的城市级别以大带小的原则划分出城市组，即网格。“每一个网格都会布点一个惠普渠道专员，而该网格所覆盖的地域范围大致以渠道专员从网格中心城市能够当天来回作为标准。”张永利解释说。

　　关键执行

　　实际上，在惠普之前，英特尔公司于今年年初也提出把中国市场网格化的概念。而早在2005年，联想已率先在本土市场实现网格化的渠道布局。无论是联想、英特尔，还是惠普，网格化渠道策略都是为了进一步细分区域市场，把更多人员置入网格，提供包括针对销售、市场活动、产品、服务等几个方面的直接支持和快速的客户响应，以便及时满足区域市场的需求。

　　惠普PSG市场总监丁慧解释起执行来更加直观和具体：“要进一个新城市肯定要有一个节奏和步骤。首先是渠道建设，从渠道拓展到发展店面；然后是品牌建设，从百城巡展到路演；有了一定的基础后，再做针对性的产品促销和针对性的行业客户活动，它就像一个阶梯似的，在不同的状态会有不同的销售部署，同时有不同的市场投入。”而每一个网格清晰、明确的短期目标，汇集在一起，就得出了今天这份答卷。

　　佳杰系统事业部总经理刘雪松

　　在全国总代时期，几家总代由于面对相同的市场，竞争日趋激烈，利润越来越薄，他们不得不将工作重点都放在争资源、拼价格、占市场、冲流水、抓核心代理这些工作上，而开拓、发展代理商以及促进终端销售的工作被搁置一边。

　　“RD之后，总代理的利润空间有了保证，这在一定程度上会保障渠道体系的健康运转。作为总代理，厂商给你的舞台就这么大了，只有深挖才有出路。我们每个月、每个季度会按照惠普对大区内每一个省、每一个城市的发展规划进行投入，比如哪些空白点需要激活，哪些城市需要巩固。””角色转换后的区域总代理要直接根据当地各种类型代理商的特点调整销售策略，先前拼价格的操作方式变得没有意义，这不仅会提升总代理的综合能力，对区域市场整体环境建设也大有益处。