佳能总裁小泽秀树走进中山大学：佳能红色激情

　　2006年12月21日(周四)18：30—21：00，华商名人堂高校巡讲之走进中山大学，佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树 (Hideki Ozawa)与你面对面，做题为“佳能 红色激情”的演讲。以下为演讲实录。

　　张忠：各位同学，各位嘉宾，大家晚上好！在会议开始之前，我先对背板上的内容做一个简单的介绍，首先是介绍我自己，我是《经济观察报》社的张忠。还有一个叫做“华商名人堂”，大家知道我们今天晚上请的嘉宾是佳能公司中国区的总裁小泽先生，为什么叫“华商名人堂”，我们做了一个广泛的定义，我们认为凡是在华投资，在华注册，在华运营的公司，我们都把它看作是在华企业。同时公司的运营人不管是中国人，还是外国人，都把他看作是华商，属于一个广义的概念。

　　这个论坛是和中山大学CEO论坛合作，它的主题是叫做“红色激情”，今天在中山大学了解到？铺了一个红地毯，是专门为迎接小泽先生而铺的，同时“红色激情”也与小泽先生来到中国佳能公司以后倡导的企业文化有关系。不知道大家看过佳能公司的报道没有，很多记者描绘了佳能公司“红色激情”的企业文化。小泽先生来到中国之后，他要求每个星期一，佳能公司的所有员工，男士要系红领带，女士要系一条红丝巾(围巾)，或者穿红色的衣服，他用服装的颜色暗示企业的文化，充满激情。经过星期六、星期天的庸懒之后，上班时一定要充满激情的工作，今天谈论的主题也是和”红色激情”有关系。

　　大家可能会感觉到各方都非常重视今天的会议。下面就来介绍一下今天的重要来宾，首先，介绍今天最重要的客人——小泽先生；佳能公司的副总裁青木正明先生；佳能公司，四川公司的总经理，未来将就职广州地区总经理的渡边先生；中山大学管理学院副院长彭志刚先生；中山大学EMBA教育中心的主任朱淼先生；《经济观察报》报社副社长陈威先生。

　　下面有请我们的主人——中山大学管理学院副院长彭志刚先生致欢迎词！

　　彭志刚：尊敬的各位来宾，大家晚上好。非常欢迎大家前来参加中山大学管理学院CEO论坛，暨《经济观察报》“华商名人堂”，中山大学管理学院的CEO论坛是以放眼世界商业动态，推动中国经济发展为宗旨，通过协同各类优秀企业，共享成功企业经营经验与管理智慧，创造企业与个人多赢，力图建立企业家、高级经理人、EMBA和MBA学员之间良好的沟通渠道。中山大学CEO论坛已经成功举办了25期，曾经邀请到许多知名的企业家和著名的学者主讲CEO论坛，本次CEO论坛得到了《经济观察报》的大力支持，本次论坛由《经济观察报》社和中山大学管理学院联合举办，我们荣幸地邀请到佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树先生作题为“佳能 红色激情”的演讲，下面简单介绍小泽秀树先生的情况。

　　小泽秀树先生1973年毕业于日本庆应大学法律系，同年加盟佳能公司，从2003年起曾先后担任佳能(香港)有限公司总裁兼首席执行官和佳能(新加坡)股份有限公司总裁兼首席执行官，目前担任佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官。在佳能任职31年，小泽秀树先生对佳能的企业文化、发展历程和营销战略都有深刻的理解和认识，我们在此期待小泽先生为我们带来一场非常丰富多彩，非常有启示意义的讲座，谢谢大家！

　　张忠：佳能公司是著名的全球500强企业，我在这里准备了一些大致的几个数字。佳能公司2005年全球营业额是333亿美元，大家知道全球500强的入门门槛是100亿美元，它在全球的排名是非常靠前的。另外，它获得了《商业周刊》“全球最佳品牌”，《财富杂志》“世界最受尊敬企业”排名第35位，《金融时报》“世界最受尊敬企业”第25名，同时它还获得《金融时报》“世界最受尊敬企业领导人”，它们的社长御手洗富士夫先生获得”最受尊敬企业领导人”第10名，佳能企业是一个在全球范围内非常有影响的企业。“华商名人堂”为什么搞这样的活动呢？我们希望把世界上著名的大企业，或者在中国本土具有重要影响的大企业经常介绍到各个学校去，跟学者、同学做一些交流。

　　接下来的演讲，小泽先生会花比较长的时间，他做了非常认真的准备，为大家详细介绍佳能公司历史变革和它的一些技术特点，大家倾听的时候也可以准备一些问题，我们会后有一个集中讨论和提问的时间，大家准备问题的时候，把问题先写下来，可以通过各种途径交到前台，当然会优先选取收集的纸条的问题。

　　现在，我们以热烈的掌声欢迎小泽秀树先生做演讲！

　　小泽秀树：大家晚上好，我叫小泽，欢迎参加今天晚上的演讲会，感谢大家参加今天的演讲会，我的普通话不好，所以今天的演讲我用英文。

　　首先，我想借此机会向中山大学给予我非常好的机会，能够给大家做这样的演讲，让我向大家介绍佳能是什么样的企业。各位来宾可能多少对佳能的发展情况有所了解，今天我演讲的主要内容是关于佳能的企业文化是怎么样培植、培养出来的，我想一个企业的文化是一个企业成功的基础。

　　首先，我想介绍一下今天演讲的主要目录。首先介绍佳能的企业文化，企业DNA是怎么形成的，从它的创业期一直到目前的情况。同时，我想和大家一起分享一下佳能亚洲，佳能中国是怎么进行企业的文化风貌改革的。说到商业的成功，一个公司的成功，我想现在谈一谈佳能是怎么走上成功之路的。如大家所视，06年佳能公司的销售额达到350亿美金，折合成人民币是2800亿人民币，员工总数全球已经达到了12万人。同时全球合计有235家公司，这235家公司之中，有19家在中国，也是今天我演讲的题目，内容之一就是我们公司怎样逐渐发展壮大的。那么，让我们回顾一下佳能最初创业期的时候。

　　大家看到照片上的这位先生就是佳能的创始人，御手洗毅先生作为佳能的总裁做了12年，他是第一位将佳能的企业DNA(或者说佳能的文化)植入了佳能的体内，实际上御手洗毅先生他最初是一位妇产科的医生，在他37岁的时候开始创办佳能公司。佳能是于1937年创立的，明年我们就要迎来70周年的周年纪念，我们还是一家年轻的公司。(PPT)左边的这台照相机就是佳能制造的第一台照相机，我们是以制造照相机起家的，它叫“KWANON”(中文叫做“观音”)，右上角的图片是佳能最初的公司地址，我们是一家很小的公司。

　　御手洗毅先生创立了企业最初的三个DNA。第一个，毫无疑问作为一个企业、一个公司来说，技术要非常的重视；第二个，挑战和进取的精神，他鼓励所有的员工经常抱着挑战的精神，“不入虎穴，焉得虎子”，因为御手洗毅先生是做医生出身的，所以他非常重视人性；第三个，人间尊重主义，所以他创造了自发、自治、自觉的“三自”精神。这“三自”精神一直植根于佳能的DNA当中，我们代代相传已经传了70年了。同时，我们在那个时期也形成了实力主义，健康第一主义和新家族主义的企业文化。为了使企业发展得更好，我们要依靠每一位员工，这样员工的健康要特别关心，所以我们非常强调“健康第一主义”。同时，我们也鼓励我们的员工要关心爱护他们的家人，因为家庭不幸福，员工也不会感觉到开心。

　　佳能的第二个时期，中心期的总裁是贺来龙三郎先生，他实际上是在中国长大的，我听说他在中国的上海、大连和青岛都生活过，他一共担任了12年总裁。可以这样说，御手洗毅先生是佳能的奠基人，贺来龙三郎先生继承了前一任社长所创立的企业DNA，进一步使佳能得到发展壮大。贺来龙三郎总裁在任期间，主要强调三个基本战略。第一，重视技术，尤其对于专利的申请非常重视。第二，佳能是以做照相机、医疗器材起家的，随着事业的发展，市场环境的变化，他强调一定要使事业多元化。第三，佳能最初时期主要是植根在日本国内的，后来贺来龙三郎鼓励公司走向世界，要实现全球化。

　　我首先谈一下重视技术方面具体的措施。贺来龙三郎先生决定把销售额的6%-8%用于研发费用，我如果没有记错的话，贺来龙三郎先生曾经说过，要把销售额的10%都用于研发费用，但因为销售额增长的非常快，实际上不到10%。那么，在贺来龙三郎担任总裁的时候，我还非常年轻，所以他所说的话我都记得非常清楚，当时他说，不管我们的业绩是好是坏，销售是好是坏，我们都要保证研发费用，使得我们的技术得到不断的进步和发展。因为贺来龙三郎坚信他研发上的投入一定会带来新产品的开发、研制，从而带来企业的效益。(PPT)这张图表大家可以非常清楚地明白，佳能在过去十年当中，在美国专利累计数目的排名，佳能仅次于IBM公司，排在第二位。

　　说到多元化的基本策略，贺来龙三郎先生提到的话是“右手抓照相机、左手抓办公设备”。同时，他也导入了“事业部制”，要求每一项产品，每一类产品都有专人负责。(PPT)大家可以看到，多元化还有一个方面，我们最初做照相机起家的，但是随着事业的发展，我们逐步扩大了产品线，还有做复印机、

　　(PPT)这张是我们全球化的分布图，佳能全球化不单是生产公司的全球化，销售公司、研发公司现在都遍布全球的各个角落，全球拥有12万名员工。说到员工数，我们可以看到，日本人的员工数只占42%左右，剩下的全都是世界各地的员工。右边是各个区域销售额中所占的比例，日本22.8%，美国30.5%，欧洲31.5%，亚洲及其他是15.2%。虽然亚洲地区的销售额现在只占全国的15.2%，但是由于中国经济的迅速发展和强劲增长，我们所占的份额会越来越大，越来越好，我想，也许到2008年奥运会结束的时候，我们就能赶上日本。

　　来谈谈第三个发展时期，(PPT)图片上的是御手洗富士夫先生，他任佳能总裁一共10年，同时今年10月份他升为日本金团联的社长。可以这样说，御手洗毅先生是佳能集团的奠基人，后来贺来龙三郎先生促进了佳能的发展壮大，到了御手洗富士夫先生这一届，他使佳能集团进一步发展壮大。他把佳能企业发展分成三个阶段，每一个阶段我们也叫做“五年计划”。在这三个阶段，我们有各自的侧重目标，侧重点。

　　第一个阶段(1996-2000)，主要强化财务体制。当时的佳能在财务上还不是非常的强，主要是银行的负债比较多，所以我们在这一方面进行了非常大的改进，使我们自有资金的力度得到了非常大的增强。当时，我们最多的负债达到800亿日元的借款，现在佳能几乎没有负债，都是自有资金。

　　第二个阶段(2001-2005年)，主要是加强各个产品的产品力。要强调加强各个产品的销售，必须是每一个产品，每一个部门都有专人负责。

　　第三个阶段，进入06年以后御手洗富士夫先生已经不再是佳能集团的总裁，但他仍是佳能集团的会长，他还是拥有最高的决策权，所以他决定扩大我们的事业领域，开拓新的事业领域。