2005~2006年度最佳商业模式评选十大入围企业

　　海螺水泥：T型战略的价值链创新

　　企业名称：安徽海螺水泥股份有限公司

　　主营业务：水泥

　　掌门人：郭文叁

　　创立时间：1997年

　　★突出表现：

　　海螺水泥是中国水泥业的龙头老大，2006年度名列全国20家水泥上市公司的第一位。到目前为止共获得摩根士丹利和中金两家财团共计近2亿美元的投资。“世界水泥看中国，中国水泥看海螺。”这是《世界水泥》杂志对海螺水泥集团的评价。秦山核电站、东方明珠、金茂大厦、上海磁悬浮列车等最负盛名的建筑及整个长三角标志性工程，均使用海螺水泥。海螺集团用10年时间走完了别人50年的路，发展速度世界罕见。

　　★核心逻辑：

　　海螺水泥的T型战略将传统的水泥生产过程分解为两个部分：在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地；在发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地配置形成水泥最终产品。成功解决了水泥企业做大所遇到的“运输成本高,销售区域受限”的瓶颈问题。

　　★模式路径：

　　百度：精准定位带来持续动力

　　企业名称：百度

　　主营业务：互联网搜索

　　掌门人：李彦宏

　　创立时间：2000年

　　★突出表现：

　　2005年8月5日，全球最大的中文搜索引擎百度在纳斯达克登陆，发行价27美元，一开盘就达到了66美元，随后一路狂飙，收盘时已升到122.54美元。这样的涨幅，不仅创造了纳斯达克海外股票涨幅的历史纪录，即使是在美国，也是过去5年的最大涨幅记录。

　　根据上海研究机构iResearch和统计网络浏览量的Alexa.com公司的资料显示，百度已是目前中国最大的搜索引擎网站，浏览量位居全国第二位，流量更是名列全球前六位。

　　目前百度的品牌效益已达到100亿元人民币。每个月，有超过5000家企业通过百度获得商机，5万家企业使用百度竞价排名服务，超过300家大型企业使用百度搜索广告服务。

　　★核心逻辑：

　　百度的核心赢利模式是企业竞价排名，即向企业收取费用，使其在任何可能的搜索页面上优先排序，这样可以帮助企业的潜在客户直接进入企业网站，增加企业赢得新客户的可能性。

　　以前，中国中小企业主要通过会展进行推广，现在可以通过竞价排名在网上推广。中国大概有2000万家中小企业，这些中小企业卖的东西可能非常专业，推广产品和服务的渠道都是非常少，使用传统的电视或者报纸广告，价格昂贵而且也没必要。在这种情况下，搜索引擎就是非常好的模式，当有人在找这个东西的时候，卖这个东西的人就出来了。

　　中星微：打造产业技术联盟

　　企业名称：中星微电子有限公司

　　主营业务：

半导体芯片设计

　　掌门人：邓中翰

　　创立时间：1999年

　　★突出表现：

　　中星微电子公司的“星光”数字多媒体芯片荣获国家科技进步一等奖。用于PC摄像头的多媒体芯片批量投产，已累计出口超过3000万枚，占领全球相关市场60%的份额，

罗技、创新科技、索尼、斯普伦特等国际主流厂商已成为中星微的主要客户。2005年11月16日，中星微在纳斯达克上市。

　　★核心逻辑：

　　中星微选择多媒体芯片这一市场空白点，得以迅速切入半导体市场，同时利用自身的人才优势专注于研发设计，并通过与产业链各个环节的重要企业结成战略联盟，避开生产制造等需要巨额资本投入的环节迅速发展壮大。

　　★模式路径

　　太合麦田：超越盗版的数字音乐营销

　　企业名称：太合麦田音乐文化发展有限公司

　　主营业务：音乐、文化

　　掌门人：宋 柯

　　创立时间：2004年

　　★突出表现：

　　除了经营自己的400多首版权歌曲外，还以版权梳理能力和SP资源的两大优势为海内外大大小小的唱片公司代理近2600首歌曲。

　　以大量优秀音乐的版权为基础，力推以彩铃为主要形式的单曲消费，实现音乐彩铃版权化。与众多国内主流SP保持着良好的合作关系，凭借优秀的版权资源，在IVR、彩铃、彩信、WAP等业务上开展全面合作，成为内地最有价值的CP。其中旗下《刀郎》作品在电信增值业务领域创造了彩铃下载奇迹。

　　倾力打造数字音乐发行销售平台——“太乐鱼”，推动正版音乐产品的互联网发行和销售，在最大限度上抑制盗版，保护歌手和音乐版权所有者的权益，为消费者提供了多价格、方便快捷的互联网正版音乐产品。

　　积极倡导正版数字音乐发行，联合中国移动、微软、百度、雅虎中国、新浪、TOM、网易、搜狐、中国移动12530网站、腾讯等多家合作方组建“数字音乐发行联盟”。李宇春首支单曲《冬天快乐》在2005年12月24日圣诞节之际全球数字音乐首发，完全颠覆传统唱片的发行模式，创下了3小时定购10万次的极高销售量。

　　★核心逻辑：

　　打造音乐版权、艺人经纪、音乐营销、宽带业务与无线业务在内的完整产业链条，开创全新数字音乐营销模式。通过垄断版权和SP资源，与移动运营商和手机厂家合作，实现发行渠道的可控性，基本解决盗版威胁。

　　★模式路径：

　　中基实业：直接切入全球产业链

　　企业名称：新疆中基实业股份有限公司

　　主营业务：番茄制品

　　掌门人：刘 一

　　创立时间：1992年

　　★突出表现：

　　2005年9月，新疆中基实业股份有限公司与意大利RUSSO公司签订为期5年的供货合同，合同金额为3.2亿美元。该合同的签订标志着中国已成为欧洲番茄行业重要的生产加工基地，中基公司已成为世界番茄制品行业贸易产业链中不可缺少的重要一环。尤为重要的是，该合同的签订基本锁定了中国番茄酱在欧洲市场的出口指导价格。

　　为了防范欧盟对中国的番茄酱设限或者反倾销，中基在天津建立小包装番茄酱厂。一旦出现了这样的情况，中基就会终止对欧盟国家大桶原料酱的供应，使对方的成本剧增。也就是说，新中基已经具备了制约对方的能力。

　　★核心逻辑：

　　做通产业价值链是新疆中基实业红色产业得以发展壮大的核心逻辑，中基实业利用新疆的农业地域优势，通过把国际市场、公司、农业基地和农户这样一条产业链进行改造，使自己成为全球产业链中最重要的环节。并且由于农业是国家重点扶持产业，通过把公司命运与农民命运捆绑在一起，从而获得国家政策的支持。

　　★模式路径

　　无锡尚德：技术创新搭乘资本快车

　　企业名称：无锡尚德集团

　　主营业务：光伏太阳能发电

　　掌门人：施正荣

　　创立时间：2001年

　　★突出表现：

　　在纳斯达克上市的中国第一个太阳能企业。2002年8月公司第一条10兆瓦的太阳能生产线投产；2004年生产能力达到60兆瓦，跻身于全球太阳能电池生产商前十名；2005年9月达到120兆瓦，在3年的时间内产能扩张了12倍。2003年开始赢利，2004年净利润为1845万美元，2005年前9个月实现纯利2300万美元，迅速成为国际新能源行业领先的企业。

　　★核心逻辑：

　　尚德最大限度地整合了资源。理论、实践兼备的施正荣将技术、人才、政府扶持、劳动力、设备等资源要素聚集起来，迅速形成庞大的光伏产能；引进海外基金、国有资本适时退出、登陆纽约交易所、融资、扩大产能等一系列动作又体现了对资源要素组合的管理能力。

　　★模式路径：

　　淘宝网：免费模式奠定赢利基础

　　企业名称：淘宝网

　　主营业务：个人电子商务

　　掌门人：马 云

　　创立时间：2003年

　　★突出表现：

　　淘宝网在3年的时间内已经抢占中国市场70%以上的份额，成为亚洲最大的购物网站；旗下“支付宝”已普及至10余万家网上商店使用，日交易15万笔，成为国内应用最广泛最安全的网络支付工具。

　　2006年全年，淘宝有望突破140亿元人民币的总成交额，超过2005年整个中国市场C2C的总体成交额，相对2005年淘宝自身80.2亿元的成交额增长75%。

　　目前其注册用户已经增长到2050万，相对于CNNIC此前公布的淘宝67.2%的C2C市场份额，淘宝又有所前进，易观国际预测，最迟在2006年7月，淘宝将在用户数方面超越eBay成为中国市场双冠王。

　　成交方面，淘宝目前单天销量相当于67家沃尔玛中国门店的销量，而沃尔玛目前在华仅有56家门店，换言之，淘宝网单天销量超过了沃尔玛在中国所有门店销售的总和。

　　★ 核心逻辑：

　　淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终达到厂商和消费者双双受益的结果。淘宝网通过先免费争取网站流量，培养用户体验，逐步让用户形成信赖，然后在未来再考虑赢利的策略。同时为了确保网络安全交易的关键环节，推出“支付宝”业务。

　　★模式路径：

　　华旗资讯：产品与渠道的无间隙

　　企业名称：北京华旗资讯数码科技有限公司

　　主营业务：个人数字产品

　　掌门人：冯 军

　　创立时间：1993年

　　★突出表现：

　　华旗资讯营业额连续10年每年保持60%的稳定增长，产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。旗下爱国者移动存储产品国内市场销量连续4年遥遥领先，带动中国移动存储行业迅猛发展，成为中国第一个大规模领先于国际市场的IT产品领域。

　　爱国者MP3随身听入市仅一年即实现国内市场占有率第一，并已连续两年销量遥遥领先，将垄断此领域长达四、五年之久的众多韩国品牌远远甩在后头，成为IT消费类电子产品领域首个领先于众多国际对手的民族品牌。

　　爱国者显示设备及其他外设产品一直稳居国内市场第一集团，其中电脑机箱连年市场占有率第一。

　　华旗资讯已发展成为中国IT业的核心企业，入选“2004年中国电脑商百强企业”；2004年被CCID评为“数码产业杰出企业”、“中国信息技术创新最具潜力企业”。

　　★核心逻辑：

　　一是高价质优的营销策略使得公司产品从性价比上迅速领先于竞争对手；二是利用概念营销策略，通过现代传媒技术将全新的消费理念、消费趋势传达给消费者，赋予企业产品以特定的品位和社会定位，从而引起消费者的关注与认同，并最终唤起消费者对新产品的需求；三是坚持渠道为王的策略，建立了健全完善的渠道体系，与代理商、销售商合理分享收益。

　　★模式路径：

　　博迪森：新融资路线图

　　企业名称：陕西杨凌博迪森生物科技发展股份有限公司

　　主营业务：农药、化肥

　　掌门人：王 琼

　　创立时间：2001年

　　★突出表现：

　　2005年，博迪森成为美国主板上市的中国企业中股票表现最好的和最活跃的股票之一，股价从上市时的3美元升至17美元，最高时每股接近22美元。有30余家国际投资基金和养老基金参股，每日交易量均有几十万股，价值超过1000万美元。

　　继在美国全美交易所和德国法兰克福成功上市之后，2006年2月6日，博迪森又成功登陆英国AIM市场，并获得1200万英镑的融资，成为AIM中国上市公司中市值最大的企业。

　　博迪森海外融资总额已累计达到3036万美元，市值近3亿美元，是亚洲第一家在美国、德国和英国三地主板上市的农化企业。

　　★核心逻辑：

　　博迪森的海外上市征程是从2004年3月美国纳斯达克股市招示板OTCBB市场上起步，独家辅导其上市IPO的美国纽约国际证券公司及其中国机构专门为其设计了一条“上市——融资——升板——再融资——多地上市——反复融资”的路径，并使其逐渐成为今天在美国资本市场和英国资本市场上非常抢眼的中国民营企业，其成功模式也引起海内外业界的广泛关注。

　　★模式路径：

　　永乐电器：融资完美主义者

　　企业名称：永乐(中国)电器销售有限公司

　　主营业务：家电零售

　　掌门人：陈 晓

　　创立时间：1996年

　　★突出表现：

　　2005年初，永乐获得摩根士丹利5000万美元的战略投资，代价是20%的永乐电器股份以及一份以未来3年利润为指标的“对赌”协议。

　　在获得摩根士丹利的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的重要手段，2005年击败国美、苏宁，先后收购了灿坤、厦门思文还有河南通利。

　　随后在外资投行的鼎力支持下，2005年10月永乐在香港联交所上市，融资12亿港元，为其加速扩张打下了坚实的物质基础。

　　永乐的资本运作过程是几大家电零售巨头中最成功的，可谓后发先至。永乐在引进国际投资机构及海外上市的过程中处处体现了精明，不仅出手就圈到12亿港元，稍后在香港甚至美国进一步融资的前景也一片光明。这说明中国最优秀的民营企业完全可以在与顶级投行的合作中获得极好的回报。

　　★核心逻辑：

　　在早期扩张模式上，永乐和竞争对手不同。国美是全国点状扩张，苏宁采取分公司模式，永乐则是“区域深挖”，尽可能吃透上海和江浙一块，形成块状布局，完全连锁的地域平台。

　　“区域深挖”模式取得成功后，2005年，永乐借助国际顶级投行的力量，以资本并购为其扩张的重要手段，同时通过海外上市募集到12亿港元资金，进一步支撑自身的扩张发展。

　　★模式路径：