中国公司跨国经营的路径和要素准备

　　2004环球企业家高峰论坛

    分论坛四　中国公司跨国经营的路径和要素准备

　　中国公司正在以前所未有的热情拥抱世界。在过去的二、三十年间,我们的近邻日本、韩国企业纷纷走向了海外市场,诞生了丰田、索尼、三星、现代等一批世界性的品牌，日本 、韩国也成为世界经济体中耀眼的明星，如今，中国的企业正在出海，他们寄望于打造世界一流的企业，他们将是中国未来黄金十年的决定性力量。

　　事实上，中国企业国际化的先行者们已经做出尝试并探索出路径。海尔通过在美国建立工厂将自己的产品卖到了美国市场；TCL通过收购汤姆逊进入欧洲市场；而通过反向OEM，万向成为世界最大的万向节生产商；中集也成功地成为世界瞩目的集装箱生产商。

　　然而，中国企业国际化的经营并非一帆风顺。在TCL收购完成后，海外人才的困境暴露无遗；而在华为全力拓展国际市场时，它遭到了来自思科的知识产权的诉讼，事实上，对于更多希望出海的中国公司而言，国际市场的贸易规则、竞争的游戏规则仍然是个未知的“禁区”；而更值得关注的问题是，中国企业成为跨国公司时所需要的管理国际化公司的模式或者流程及运营的经验。

　　中国企业就是这样开始了闯荡国际的历程。“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了”，李东生坦言国际化的压力。在激烈的国际市场竞争中，中国企业只能边练边学，这就像是中国参加奥运会“以赛代练”，中国企业寄望于在国际化的实践中积累经验，而对于更多的中国企业而言，国内市场练好内功将是决定竞争力的关键因素。

　　1.跨国经营的模式选择

　　ut斯达康(中国)公司董事长兼首席执行官

　　吴鹰

　　“中国企业走向国际化的三个要素”

　　我个人认为走向国际化重要的三个因素，第一点是国际化的人才，这一点非常重要。第二点是关于国际化的进程，UT斯达康是上市以后才开始国际化，然后刚开始有99%的营业额都是在中国，但是现在有20%营业额在国外，明年就有45%以上的营业额来自中国以外的地区。这一方面是因为我们有非常好的人才，我们这些留学生从国外回来，然后是杀回去；另一方面我们是一个美国的上市公司，美国的上市资料都是公开的，人家都很放心，而且作为一个上市的公司带来金融财务上的支持也很重要。第三点我们可能非常注重国际规则，建立一个长期能够做下去国际化的战略，而不是一两笔赚完了就跑。

　　易凯资本有限公司ceo

　　王冉

　　“跨国是好的本土公司长大后通过并购来实行的游戏，真正理解战略尤其重要”

　　我用四句话概括我的观点，第一句是跨国是好公司的游戏，第二句是跨国是本土公司在本土市场上已经证明了自己已经立足的游戏，第三句是跨国是好的本土公司长大了的游戏，最后一句话是说跨国是好的本土公司长大了以后通过并购来实行的游戏。

　　最近我发现一个非常有意思的事情。在我们跟跨国公司打交道过程中，我们就发现跨国公司可能用很长的时间去论证跨国战略，通过独资或者通过收购，这个时间可能拖的很长，但一旦确定了就会沿着这条路走下去；而中国的公司往往注重个体的机会，考虑跟这家公司有什么样的合作机会，跟另外一家有什么样的合作机会。我希望提醒中国企业实施跨国战略的时候，千万不要让那些表面看起来不容错过的机会为自己形成了一个障碍，或者收购了一家觉得便宜的企业，实际它不好，千万不要让个体的机会影响了战略。

　　2.跨国经营的人才瓶颈

　　长江商学院emba、edp学术主任

　　曾鸣

　　“国际化在企业战略中究竟起到什么作用”

　　中国企业国际化过程中最核心是走出去之前先要想明白自己参与的产业，未来的产业格局是什么样的，中国企业需要研究哪些中国的比较优势未来可以转化成为中国企业的国际竞争优势。举个例子，首先考虑在未来，变成知识经济的条件下，中国在全球是什么样的地位，然后再从这个地位反推过来，下一步才是该往哪个国家，该做什么样的产品，这个战略的高度首先是必须要有的。到目前为止，中国企业所谓国际化的绝大部分还是在走日本和韩国的老路，真正有超越的还是比较少。

　　ut斯达康(中国)公司董事长兼首席执行官

　　吴鹰

　　“跨国经营需要可靠的国际人才”

　　如果进入一个新的市场的话不一定局限用中国人，选择一些国际化的，道德上很好，熟悉当地市场的人来做可以更好实现本地化。我个人觉得中国企业走向国际化用一些留学生倒是可取的路。而关于可靠的问题，人的品质很重要，因为如果找一些专业人才，入行几年都可以说是专业人才，但是人的品质不是那么容易培养。品质好的人对长期发展来说是非常重要的手段。我个人的作风非常放权，如果用了品质不好的人，权利越大造成的危害越大。

　　伊士曼柯达公司大中华区主席

　　叶莺

　　“立足本土市场的国际化”

　　我觉得现在我们面临一个新的挑战的时候，跨国公司如何进入中国？其实很多跨国公司的成功，是因为他们结合本地化和全球化，柯达公司只是迈了第一步，这一步就是立足于中国，就是一个中国的企业，在这个基础上我们才走上了国际化，我现在看到很多中国企业也在走这条路，当然有很多很成功，当然也有很多具有成功的条件和希望的。

　　易凯资本有限公司ceo

　　王冉

　　“真正能够帮助企业开拓国际市场的人”

　　我觉得中国企业在走出国门的时候，首先考虑能够真正帮我，在我攻克市场时能够帮助我占领市场，能够帮助公司在海外市场打开局面的人。如果一个人曾经是沃尔玛负责北美营销的，当然可能都不讲中文，可能以前都没来过中国，可能有的因为工作的原因来中国出差，其实这个没有关系，当然你着力把自己的企业变成一个本土的企业，你需要真正国际化的人才，这些人才其实我们最关注的是他们身上能够带来的东西，比如他们的敬业精神，他们的职业精神才是最宝贵的。

　　美欧亚国际商务咨询公司董事长

　　王辉耀

　　“中国企业出海的模式选择”

　　中国目前对外投资的路径选择，第一个是海尔模式，通过到当地设厂，冲破贸易壁垒，然后在当地树立品牌的形象；第二个就是TCL的模式，收购知名品牌的形式；第三个就是联想模式，奥运其实是中国可以利用的很大的机会，日本的精工爱普生，韩国的三星都是通过奥运会打造了自己的国际品牌；另外还有一种就是中国企业在国内做大以后借船出海。小灵通在国内做的非常成功以后，开始拓展海外的市场。

　　伊士曼柯达公司大中华区主席

　　叶莺

　　“中产阶段的崛起为我们选择人才提供了条件”

　　我们公司用人基本上用人不疑，疑人不用。中国已经开始形成一个中产阶级，这意味着将来在我们选人的过程当中有更大的选择余地。他们生活已经开始无所忧，所以他们不再有必要做违背他们心里觉得不对的事情，或者为现实环境所迫。总之，对于将来不管跨国公司在这里寻求人才，还是新型的民营企业，这绝对是一个大好的事。

　　长江商学院emba、edp学术主任

　　曾鸣

　　“跨国经营如何吸引职业经理人”

　　中国企业发展最大的一个瓶颈是从感性管理的企业变成靠一个体系管理的企业，要引进职业经理人。企业如何吸引一流的人才，第一企业的价值观能不能让这些人凝聚在一起；另外你走的路是不是值得大家为之奋斗；第三对人才的投入，它的优势可能五年，十年以后显现出来，要立即看到效果是不可能的，因为很多东西要靠长期的积累。

　　美欧亚国际商务咨询公司董事长

　　王辉耀

　　“海外人才值得用”

　　我觉得中国的企业现在要走向国际必须广开才路，不仅用国内的人，还要用海外的人，因为这是全球化的经营在运作。1997年在香港时，我知道李嘉诚的企业实际上是一帮老外在帮他打拼。中国企业到海外发展为什么不能用洋人？一个语言的问题，中国老板用MBA的非常少，因为老板是MBA出身的非常少，另外一个是价值观的问题。

　　3.中国企业如何获得跨国管理能力？

　　ut斯达康(中国)公司董事长兼首席执行官

　　吴鹰

　　“跨国经营的程度要根据实力做出适应性选择”

　　具体UT来讲，我们并没有一套成熟的跨国经营做法，但是公司逐步的有一些战略性的策略发展出来。比如我们进入南美的时候，我们并没有一套很完美的制度，当时南美也进入互联网时代，我们的小灵通在中国很成功，南美是发展中国家，洪都拉斯一卖就卖的很好，这是我们适应的产品选择。

　　我觉得从中国公司来讲，我个人认为更重要的可能是要决定从哪项技术着手。我刚才提到CDMA的发展，我们原来没有这一套的技术，今年我们收购了韩国大宇的CDMA的技术，现在正在收购手机的公司，我这样形成了从数据网基站、核心网到手机终端是端到端的策略。

　　不同的公司发展到什么程度要根据你自己的实力。比如规模并不是很大，上来就选择进入美国市场确实很难，相反，很多IT的公司，像我们的同行，比如去欠发达国家去发展，取得了非常大的成功，他们有一二十亿美金的利润是从发展中国家来的。

　　关于跨国经营的技术问题，我想讲颠覆技术。什么叫颠覆性技术？就是很实用的技术，刚开始大家很不看好，那些做小电机的完全看不上。我想中国应该多想想去发展颠覆性的实用技术。

　　长江商学院emba、edp学术主任

　　曾鸣

　　“对未来技术的关注比市场份额更重要”

　　三星如果没有数字革命基本上不可能超越的，三星是从1993年开始就关注数码技术，它快速引进数码技术对自己的传统产品形成很大的打击，它抓住了变革的时机，走向了世界，三星是很成功地走向国际化的企业。

　　伊士曼柯达公司大中华区主席

　　叶莺

　　“脱离人治是中国企业走向国际化的保证”

　　人是所有资源的源头，你没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，而真正建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，非常健康的经济要有一个很健康的人事制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，不能因为你年轻所以不能够提升的，真正职业的标准也是我们人事管理制度所必须建立起来。

　　美欧亚国际商务咨询公司董事长

　　王辉耀

　　“管理沟通是跨国经营的最大挑战”

　　因为跨国经营意味有很多的分公司，有很多的代表处，管理沟通，包括在海外部门总公司的沟通；另外就是信任度，你放权到什么程度，什么时候需要上报到总部，我觉得中国公司在这个方面可能还需要很多路要走。海外公司往往是一个傀儡，很多事做不了，要回到总部来拍板。

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