跨国公司如何在中国保持竞争力

　　2004环球企业家高峰论坛

    分论坛二 跨国公司如何在中国保持竞争力

    跨国公司正迎来中国竞争的崭新时代——他们在中国市场已经逐步学会了盈利，但同时也变得更加小心翼翼。市场环境越来越复杂多变，在经历了过去十年高速 发展的时期后，跨国公司现在要面临的不仅是挑剔的中国消费者，而且还有在WTO框架下，即将取消的优惠政策；另一方面，本地公司也在快速成长，跨国公司不得不在这个巨大的市场同中国企业进行博弈。

　　最明显的例子发生在手机行业。在跨国公司最初进入中国市场的“黄金时期”，他们成为了行业的霸主，而诺基亚、摩托罗拉和爱立信也一度成为中国消费者的首选品牌。然而仅仅几年后，消费者开始挑剔它们高昂的价格，同时国内手机制造商的崛起震惊了美国和欧洲同行，不仅占领了国内50%的市场，而且还创造了跨国公司难以模仿的渠道模式。

　　这不得不让跨国公司重新做出调整以在下一个十年保持竞争力。他们开始将中国市场重新纳入其全球战略版图，重新审视中国的投资环境，重新考虑中国在其全球战略中的地位，重新研究和制定在中国的战略，并重新调整在中国的管理结构，在观察人士看来，这是上世纪九十年代在华跨国公司大规模整合子公司业务以来，在中国开始的第二轮调整。

　　新的风险开始凸现——原有的国际业务部门的横向管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾已经成为跨国公司在华的最大难题，如何协调各业务部门，同时保持与中国伙伴的密切联系，并对中国营商环境的变化做出调整正成为跨国公司保持竞争力的关键所在。

　　然而我们还是有理由相信跨国公司的持续发展能力，正如此次论坛上嘉宾做出的判断：一流的市场营销能力、杰出的人才团队、随时应变的能力以及先进的管理理念都是跨国公司保持竞争力的重要法宝。

　　1、跨国公司如何保持在中国市场的优势？

　　原摩托罗拉个人通讯部亚太区副总裁、首席营销官

　　李睿德

　　“市场营销是保持优势的主要手段”

　　中国正在进入一个更为透明和更合理的时代，零售业的发展也在根据世贸组织的规则来发展，在市场营销和分销方面都是如此，这种零售的环境对于跨国公司在中国营销是很有利的。从传统意义上的营销方式来讲，跨国公司通过一系列的人力资源的安排创造性的与当地资源进行整合，而另一方面，跨国公司也正在从有形的服务向无形的服务转化，像金融方面的服务也是无形的过程。而在硬件方面，我们必须要有不同的分销网络和消费者群，而零售的策略对于整个跨国公司的运营来说也是很重要的。

　　SAP(中国)有限公司副总裁

　　张雪盟

　　“跨国公司必须在政府、合作伙伴和人才上取得优势”

　　跨国公司在中国保持竞争力有三个层次，一是政府层面，第二是在机构或者企业的层面，最后是个人层面。在政府这个层面上，一定要有专职负责政府关系的部门，第二，如果跨国公司对中国不太了解或者把握不好“关系”的话，最好找一个或者很多本地的合作伙伴；最后，跨国公司最好用中国本地的人进行管理，本地人才懂得很多，当然跨国公司要先进行培训。

　　西门子(中国)有限公司副总裁

　　魏方伦

　　“成长取决于创新”

　　西门子公司进入中国市场超过130年，在这个过程中一直不断的创新。正因为如此，西门子80%的产品面世的时间不到五年。西门子在中国利用巨大人才资源培养了许多的工程师，在南京，西门子则建立了研发软件中心。事实上，西门子不仅有研发的创新，还要有供应链、采购、制造等方面的创新，而和其他本地公司的合作，西门子也希望尽量做到模式上的创新来保持优势。

　　商务部研究院跨国公司研究中心主任

　　王志乐

　　“根据具体情况随时调整战略”

　　跨国公司是在中国发展的三个阶段都根据实际情况调整自己的战略。从1979年到1992年，跨国公司此时是探索性的投资。到1992年以后，中国吸引外资的战略主要是优惠政策，跨国公司也开始了比较大规模的投资。从2001年中国加入WTO，中国政府又开始在法律框架下全方位的市场开放，而跨国公司也相应加大在中国的投资量，同时增加了上游的研究开发投入，跨国公司在中国已经出现了价值链一体化的趋势。

　　UPS中国区总经理

　　吴信翰

　　“提升竞争力必须跟企业增长结合在一起”

　　UPS一直在和客户一起工作，客户是UPS的战略伙伴，基本上UPS为这些客户提供他们所需要的产品和服务，最主要就是增长的策略。因此在国内，UPS提升竞争力也要和增长结合在一起。更明确的来说，就是如何建立相应的组织参与全球化竞争，以及创造成功的增长战略，才能让公司在势均力敌的情况下，让自己与众不同，改进客户的服务，提升市场力。

　　波士顿咨询公司(北京)副总裁董事

　　麦维德

　　“整合全球资源”

　　在华跨国公司面临五大挑战，第一是要在当地的消费者市场进行越来越多的竞争；第二是要学会怎么样向不断发展的中国消费者提供新的产品；第三是将中国的业务融入到全球业务当中；第四是如何利用中国的优势在别处进行竞争；第五是怎样在世界其他国家和中国的竞争对手进行竞争。在这种形势下，跨国公司可以通过全球资源来突出协同竞争的优势，在全球范围内把建立在人力资源方面的发展和其他有关的因素整合起来。

　　摩根大通董事总经理兼中国区首席运营官

　　霍康

　　“突出先进管理理念”

　　跨国公司给中国企业带来很多创新，这个过程中，跨国公司如何在中国保持竞争力？非常坦白的地说，由于中国的经济还是在初步发展阶段，跨国公司在短时间内，还不会面临着来自中国市场和中国企业过大的挑战。跨国公司成功很重要的一点在于，有非常先进的管理理念和管理机制，比如美国的管理机制，它是建立在法治的基础上的，在立法以后，这个框架不断地被创新。虽然中国在这些方面还不完善，但是我相信，跨国公司会在中国伙伴以及政府的管理者之间进行非常良好、非常积极的互动。

　　2、跨国公司如何利用本地人才

　　毕博管理咨询大中国区董事总经理

　　朱农飞

　　“本地化人材是最重要的”

　　跨国公司如何运用本地化的人员，实际上是解决跨国公司在中国如何赢利的关键问题。因为跨国公司在其他方面已经非常成熟，比如制度和技术，但是对中国的理解，还是需要通过这些有能力的人材来帮助实现。这又可以从两个方面概括，一个是总部对本地人的看法是怎么样？第二个是本地人对总部的认识是怎么样？这是两个非常难的问题，如果跨国公司都不注意到这些的话，最终结局毫无疑问会失败。

　　对于整个中国的市场，从总部的层面来说，不仅要有特别关注，而且还要对本地人材充分相信。总体的目标由总部来确定，此后，要完全充分相信中国人能执行好，而且会在一定的规章制度范围之内出色地完成任务。

　　Autodesk大中华区总裁

　　高群耀

　　“管理层必须是沟通高手”

　　在软件企业中，如果公司最高层，不管CEO还是COO，如果对中国关注程度不高，那么这个企业肯定不会做好。另外对于当地的管理层，最先决的条件是做一个沟通高手，他必须把一半时间要深入到中国市场，另外一半时间深入到企业决策层，这样才会赢得总部的了解和尊重。

　　波士顿咨询公司(北京)副总裁董事

　　麦维德

　　“给中国雇员有挑战性的工作”

　　对中国雇员来说，尊重他们的最好方式之一，给他们具有挑战性的工作，通过这种挑战性的工作，证明自己有能力来实现自我价值，所以跨国公司在为他们提供机会时，他们往往会非常高兴，会充分发挥自己的才干。

　　3、建立“中国特区”保持竞争优势

　　Autodesk大中华区总裁

　　高群耀

　　“中国区的运作要有绝对的控制权”

　　跨国软件公司在中国市场过去十年当中，有三个阶段。首先是进入期，任务是创品牌，了解在中国的运作环境；此后又进入发展期，在这个的过程中，是真正开拓市场，建立政府客户关系，追求盈利；之后跨国公司才开始真正建立所谓全球化、标准化的企业，这个期间往往是全方面的，与全球运作相结合。

　　在目前的第二阶段里，以个人的观点来看，中国区的运作要有绝对的控制权才是成功的关键，并且要使本地的团队保持高效热情，持久、稳定地克服困难，才能够在中国创造竞争能力而不是带来自然的竞争能力，才能与时俱进。

　　金佰利(中国)投资有限公司总裁

　　邵青峰

　　“好的盈利模式和制度并不能保证成功”

　　中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态，总认为自己有一个非常好盈利模式和制度，然而实际上，他们不仅资金不足，而且技术也不行。中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好。

　　最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔”，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融入到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西。

　　威盛电子董事长特助兼中国业务总监

　　汤涵宇

　　“保持中国特区才有弹性”

　　所有公司，不管中国公司还是跨国公司，最需要注意的都是管理层的心态。对跨国公司来说，如何去尊重中国，包括尊重中国的消费者、合作伙伴，和中国的政府，都是必要的一种做法和态度。在这样的心态下，必须要和当地市场融入，才能在所有的细分市场创造需求。此外，组织层面上，跨国公司在中国必须是一个独立的特区，这样的特区要比较有弹性，根据中国实际情况随时做调整，这都是跨国公司保持竞争力的必备因素。

　　UPS中国区总经理

　　吴信翰

　　“倾听客户、员工的声音”

　　跨国公司要做的，不仅是学习中国的文化和制度，还学习中国真正想要的是什么，倾听客户的声音，当然也包含自己的员工的心声。事实上我们也发现这里的人才非常具有竞争力，他们的天分在于渴望去学习，他们的学习欲望非常强，所以跨国公司要通过不断的学习保有足够的竞争力。

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