日前，就近一段时间家电零售业者的纷纷扬扬，记者采访了北京国美[微博]电器[微博]企划部经理陈晓萌先生。

　　记者：苏宁电器[微博]日前宣布计划用3年时间投资4·２亿元在全国范围内兴建1500家连锁店；最终形成一个全国性的年销售额150—200亿元的巨大销售系统，同是家电连锁企业，您如何看待这一计划？

　　陈：同许多朋友的想法一样，我个人认为这个计划太夸张。加盟有个过程，需要时间，按其计划算，平均两天要开3个店，这在国际上也没先例，国美在扩张时，一定会考察并与对方探讨是否理解家电市场，是否主营电器，怎样加盟。合作后还要致力于经营好店铺，保持并发扬国美品牌形象。另外，配送、结算系统、与总部的信息交流系统的建设都不是一朝一夕能完成的。麦当劳[微博]、肯德基[微博]进入北京10多年，目前也只各有50家分店，根据市场小心翼翼地发展。连锁店不能批量生产，管理、系统建设跟不上，可能会失败。单就苏宁的计划而言，有些夸张。

　　记者：国美目前也专心于攻城掠地，那么国美的扩张模式什么样呢？

　　陈：我们从1987年在北京的一家小店开始的。一直“坚持零售，薄利多销＂，从一个单店发展到社区连锁，直至今天在全国网络。国美扩张是积累了丰富经验后才走出京城，这些经验浓缩在一本厚达230多页的管理经营手册内，让合作伙伴学习，读透。

　　我们认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，然后让他们到北京国美总部培训实习2个月。我们很少派人指手划脚。

　　这点也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而他的武器就是230多页的“国美法＂。在规模上，国美在一个地区只求6—8家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存，随时根据需求调货配送，而每家店要有20辆服务车为顾客送货上门。

　　记者：进入WTO对国美意味着什么？

　　陈：惨烈。其实国美已经和一家国外连锁巨头间接“交火”了，我们曾在某个城市和他们争一块地皮，但我们输了。因为我们只能按月付租金，而对方一次就可以付清9年租金，我们在资本上先输了。洋巨头可怕主要在资本雄厚，他们完全可以不计一两年的亏损代价，不给对手机会。他们的企业文化也很好，店面布置，装饰，广告攻势，都有一个强有力的品牌战略支撑。因此，国美扩张会很谨慎，搞一个要赢一个，然后再扩张。今年国美有40家店，明年准备翻一番，按计划一步一步走，不想冒进。(本报记者力伟)