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对话之柳传志：投资如相玉http://www.sina.com.cn 2007年07月09日 11:00 《财经》杂志
本刊记者 于宁 本刊实习 记者 宋燕华/文 中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展 能够及时退出也是一种能力 凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰 《财经》：近年来，PE在中国的发展速度很快，但是一方面中国的并购环境并不理想，存在着各个方面的障碍；另一方面人们对PE的认识也相对模糊。如何看待PE在中国的发展空间？ 柳传志：在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。 首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资； 其次，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化； 第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。 有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。 《财经》：作为金融资本，业界往往会质疑PE能给企业带来什么样的变化。与产业资本不同，作为财务投资者的PE并不是行业专家，而且有着相对短期的盈利要求。 柳传志：PE对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像前面提到的国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业、又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很大帮助。比如说，中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。 《财经》：在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战。弘毅是怎样对各种利益进行整合的？ 柳传志：从联想的自身经验来看，1984年开始起步，大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境再不好，就忍着，等到环境好的时候再出来做。现在我们做投资也是这样。 对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权。如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析。一旦不行我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。 对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。 还有一个就是下岗员工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好。比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。 这几方面的关系很微妙，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。就像看玉石一样，不要一刀下去把它给毁了。 《财经》：在竞争不太激烈的时候，PE还可以选择有所为有所不为，但现在是资金多于项目，许多PE在选项目的时候寻求的是政府背景，弘毅的竞争力在哪里？ 柳传志：首先，要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣，过不去；哪些环节是通过耐心工作能通过的。 面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。 《财经》：现在除了在境外注册的PE，国内也开始发展类似的基金，比如发改委审批的产业投资基金，券商和保险公司也在涉足这一领域。相比之下，弘毅这类PE的未来在哪里？ 柳传志：对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助，要深刻地了解企业管理、管理层和行业，产业背景的PE是有优势的。举个例子，风险投资对创业者的要求，就是对本行业中的运作、管理能够熟悉就敢投了，投了以后很快可以退出。但是PE投资的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化，比如，CEO是否尊重整个班子？在利益分配时有没有胸怀？ 弘毅会给予被投企业许多的帮助，一年一度组织CEO俱乐部等等，不仅帮他们干活，还要具体进行指导，把人带出来。这就需要团队组合，这在外国基金很难做到，因为他们太讲个人效率。弘毅的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此要强调团队。弘毅的最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。在药业和建筑材料，我们就正在培育出领头人来。 背景 弘毅和鼎晖 由柳传志任董事长、赵令欢任总裁的弘毅投资顾问有限公司是联想控股有限公司控股的“后三家”投资公司之一。联想控股1984年由中科院计算所创立。旗下企业包括联想集团、神州数码被称为“前两家”的实业公司，以及融科置地、联想投资和弘毅投资“后三家”投资公司。 2006年11月，弘毅投资三期融资5.8亿美元，联想控股出资2亿美元，其他出资人包括高盛、新鸿基、淡马锡等17家机构。至2006年末，弘毅管理的资金超过55亿元人民币，投资企业10家。弘毅投资自 2003 年 1 月运作以来，已先后在金融、建材、医药、汽车零部件、农业和家居等多个行业进行了投资。国企重组成为弘毅的一个特色。一期基金投资江苏宿迁玻璃有限公司，后改名中国玻璃(香港交易所代码：3300)，以红筹方式赴H股上市，融资2亿多港元，上市后对七家玻璃企业进行兼并重组，并帮助引入外资。 今年4月，弘毅投资企业南京先声药业股份有限公司在纽约证券交易所上市。6月，弘毅又以8.7亿元收购石药集团全部股权，并承诺未来五年在石家庄医药产业投资50亿元。 鼎晖投资基金管理公司一直与吴尚志的名字联系在一起。在成立鼎晖之前，吴尚志任中金公司直接投资部董事总经理。由于证监会叫停券商的直投业务，2002年，吴尚志带领团队成立了鼎晖投资。开始包括两个基金，分别是1.02亿美元的鼎晖一期与一只3亿元的人民币基金。2005年，鼎晖又从3i、新加坡投资公司等国际投资人那里筹集了一个3.1亿美元的鼎晖成长基金，2006年还筹集了1.5亿美元的鼎晖创投基金。目前，鼎晖总共管理约6亿美元的基金。 至今，鼎晖已经成功地投资了数十家企业，特色是投资持续在行业保持领先且高增长的企业，其中包括鹰牌陶瓷、南孚电池、李宁运动用品、蒙牛乳业、百丽鞋业等公司，均取得了丰厚的投资回报。 相关报道： [上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]
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