崔泰源：创新的必要条件是让整个体系都改变

　　

图为SK株式会社会长兼首席执行官崔泰源。（图片来源：新浪财经）

　　博鳌亚洲论坛2006年年会于4月21日-23日在海南博鳌举行，本次年会的主题为“亚洲寻求共赢--亚洲的新机会”。以下为SK株式会社会长兼首席执行官崔泰源在分会8：国企如何走上创新成长之路上的演讲实录：

　　崔泰源：大家好，我今天来谈谈我们国家的企业的一些情况。对任何一个想要创新的组织来说，有一个条件是创新的必要条件，也就是要让整个的体系都加以改变，而不是只是 单纯修补这个体系的一部分。作为管理人员，我们经常会犯这样的错误，就是认为一个制度对一家企业或者一家组织来说是有用的，我们就用他的制度，但事实上这是不对的。比如在这个过程中我们必须要采用一整套的战略政策和人力资源的管理，整个资源和系统的管理是必须的，这样才能创新。为什么呢？因为我们必须要照顾到人，而人才是创新的动力，所以我们必须要照顾整个的员工，而不是部分的员工。我想给大家谈一谈我们的两个个案，来解释一下创新和企业家精神，如何能够促进一个组织或者一个公司的成功。首先我简单介绍一下我们为什么选择两个国有企业成为我们旗下的公司，其中之一是在能源产业有巨大份额的SK股份公司，第二是SK电讯，它在电讯市场也有很大的市场份额，这两家曾经都是国有企业，我们在80年的时候从SK从政府收购，它当时只是一个非常单一的石油炼油工厂，技术有限，生产能力业有限，仅限于在国内市场。但25年之后，他却成为在中石油和中石化之后，在炼油能力方面的最大炼油的亚洲公司。现在我们的企业模式也不仅仅限于开采，而且也在关注生物制药等等方面的业务。我们也有加油站，还有石油管道的业务，这些都是通过我们的子公司来开展的。

　　我们的SK股份集团的公司收入已经增长了6倍，净收入增长了60多倍，我们公司的价值增长了40多倍，在25年内工人数也翻了一倍。在我们进行收购的时候，每一位员工可能只会产生一万美元的价值，现在这个数字已经涨到了33万美元，这表明，员工的创新精神可以取得怎样的成就。在这个成功的驱动之下，我们能够进行另一项收购，这家公司就是SK电讯。在1994年，该公司主要是一个模拟手机的公司，之后他成为世界上首先将CDMA商业化的公司，并且开始了卫星数码移动播放的服务，在10年之后，现在不仅仅是在手机技术方面非常领先，而且也成为其他的领域领先的公司。我们可以从这里看到市场发展的一些趋势和公司的发展趋势。

　　我们再次是用我们的员工效率来解释一下。就是在11年当中，每个员工可以产生的净收入增长了9倍，我们如何来实现这样的成就呢？我们确实是非常幸运的，但运气不能保证我们取得这样的成果，其实是我们的成功管理体系让我们取得了这样的成果。为什么管理体系重要呢？每一个公司都有自己的体系，但是这个体系的

竞争力取决于这个公司是好还是坏。一个成功的公司，它所突出的地方就是能够在一个快速变化的商业环境中取得很好的业绩和业务。它会非常快的调整自己，关键是要有一个非常好的工作体系。但是尽管环境变化在这个系统当中有些东西是不应该变化的，就是这个公司的使命和价值。

　　因此，对我们来说，唯一不变的就是我们有这样的目的，既最大化满足所有的股份持有人的利益，同时也要不断持续增长。除此之外，其他的因素都可以变化，这主要包括三个因素，其中有两个是非常典型的，在这里我就不详细说了。我们的管理体系让员工有一个非常好的工作环境来实现自我创新。只要大家都了解了这个体系，并且这样做的话，这也自然会成为我们公司文化的一部分，如果需要改变的话，那公司的员工就会有意识的、主动的采取一些行动。我举个例子，我们允许员工建立以小组委单位的KPI，也就是主要业绩指标，然后根据他们的成就有一定的奖励，就让员工在一张KPI的表格当中测验，最后我们知道他们如何根据他们不同的表现来加以奖励。我们让员工有自觉权来建立他们自己的工作环境，比如说在一些以政策为导向的决策事项，比如工作时间、出差时候的舱位的升舱，甚至着装都由各个工作团队来决定，以便让他们有更好的工作环境。

　　还有开会制度，如果可以在办公室之外进行会议，自由的讨论，来交流一些意见，并且不会顾忌到公司的等级制度，我们就会采取这样的方法。我们的观念是让每个员工都满意，使他们的业务表现达到最佳化。因为这样的能够让他们自愿参与，才是我们公司最珍贵的、无形的资产。我们也认为，我们的员工可以进行自我的管理和控制，但是如果没有提供这样的适合他们发展的工作环境，可能我们不会取得这样的成果。

　　尽管如此，我们也有一个制约的体系，在工作中可以防止出现滥用自己自治权的情况。我们都认为，对于CEO来说，制衡是非常重要的。但是，有些人可能没有理解。其实在这方面要付出成本和代价，这就意味着可能会牺牲了CEO的创新能力，因此我们必须要了解在这方面是有得有失的，董事会应该决定在什么程度上需要对整个体系进行控制，我们看到并且也感受到很多董事会墨守成规，所以在SK我们建立了这样一个董事会或者是监事会，能够考虑到这些得失，并且在价值和成本相对的情况下提高效率。我们的理事会可以对CEO进行制约，但也允许我们的CEO们发挥他们的创新型。所以我们的整个体系是很容易理解的，非常实用、非常简单。

　　我认为，最重要的一点是要根据各公司自己的情况找出自己最适合的体系，并且要全面实行这样的体系，而不是一种非常分散的情况，只是在某些部位实行这样的制度。一旦员工对这个体系已经适应了，并且他们会有非常一致和清楚的期望，那么我们的学习东西就会减少，创新也就开始了。谢谢。