建行的历任行长眼界都非常开阔，现在轮到张恩照了，这位18岁就进入建行的新行长面临着比以往任何时期都更复杂的竞争格局。

　　张恩照变革建行□《环球企业家》记者王利娜

　　今年1月18日，王雪冰被免去中国建设银行行长之职，张恩照———时任建设银行副行长、主管信贷业务———走进了那间阔大的行长办公室。

　　很显然，从中国签订 WTO 协议的那一刻开始，就意味着真正的“大佬”已经开始进场了。花旗、汇丰的进入，使得无论哪个银行都无法再安稳度日了。

　　在国内四大商业银行中，由于农业银行背负的政策性业务太多，中国银行一直致力于海外业务，建行真正强劲的对手是与其规模相当、有很多业务重叠的工行。

　　从张恩照上任后发表的谈话可以看出，他要解决周小川未竟的制度问题，带领建行海外上市或者分拆上市；同时，他将在建行的一些传统业务领域投注更多精力；在亚行行长年会上，他宣布：“建行的资产证券化业务要在年内开始。”

　　在越来越紧迫的时间里，张恩照还要解决分支机构庞杂、中间业务比例偏低、激励机制不健全等一系列棘手问题。他必须通过切实的业绩来证明这次的行政任命是一个正确的选择。

　　这位建行系统里第一个土生土长的行长能在建行的历史簿上找到一个显眼的位置吗？

　　重提上市

　　事实上，国有商业银行也是国有企业，它的改革也就等同于国企改革，但人们通常忘记这一点，毕竟，四大商业银行与人们印象中那些不景气的国有企业还有一定距离。因此，它们的改革动力，或者说，压力远没有国有企业来得大。

　　但作为国有企业，产权改革永远是建行绕不过去的一个弯。

　　如果不出意外，建行和其他大型国企的公司化改造会走一条相同的道路———海外上市。

　　现任上海证券交易所副总经理、原建设银行集团副总经理方星海说：“无论是补充资本金，还是改善公司治理结构，海外上市是比较好的解决方式。”

　　张恩照重提上市计划。不过，他这次提出的计划更为宏大：不仅包括海外上市，也并不排除在内地分拆上市的可能。至于是按地域来分，还是按业务拆分，目前还在论证，业内消息人士透露，可能会更倾向于按地域拆分，将沿海地区的分行先上市。

　　与上市相比，另一种改善治理结构的方法———引入非银行金融机构做战略投资者，也已经开始被提上议事日程。2002 年3月，张恩照在参加中国高层发展论坛时，重提此事。消息人士透露，引入保险公司等非金融机构的想法并没有改变。但是，不会在最近引入。

　　但正如方星海所说，“工农中建，吸引战略投资者很难成功，因为盘子太大，即使是5％或10％的股份，也需要20亿美元以上的投资，能够拿出这样巨额资金的战略投资者并不多。”

　　事实上，即使建行愿意出售股权，像花旗这样的银行愿不愿意购买，还是另一回事，从汇丰入股上海银行的情况看，他们更青睐中小银行。他们很清楚，如果找大银行，背负的包袱会很重。而且要价也很高，像建行这样的银行，将来如果上市，能卖一个什么样的价钱现在很难判断。

　　分析人士认为，外资金融机构不会满足于只有发言权，没有决策权，也一定会要求控股。因此，更有可能的合作方式是：就某个业务成立合资公司，然后在合资公司中寻求控股地位。

　　德国施威比豪尔银行和建行已经决定设立合资公司，共同在住房金融方面开展合作。德国施威比豪尔银行北京代表处王志强女士称，双方在合资公司中的股权比例是“商业秘密”，还没有最终确定，但可以肯定，这将是谈判的焦点之一。

　　机构重组

　　总行-分行-支行的总分行制一直是国内商业银行被诟病的弊端，也是张恩照任内无法回避的艰巨的改革任务。

　　虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，他们一般在分行之下设有下一级机构。比如，汇丰上海分行，不会再有上海分行静安区支行的安排。而国内银行，完全是比照行政区划来设置机构：先是一级分行，对应省和直辖市一级；接着是二级分行，对应地市一级；最后是县支行。机构庞大，管理的层次也非常多，效率降低。资金和信息的流动会因为环节更多，而成本更高，风险更大。

　　更要命的是，按地域设置分支机构使得总行对分行的控制力减弱：总行天高皇帝远，分行不那么听话。如果地方政府领导找支行行长给某个企业贷款，即使企业效益再差，恐怕也必须考虑。

　　在减少管理层次、裁减分支行的过程中，要解决的问题已经不是观念，而是操作层面的困难。

　　首先，是人的问题，如果减少管理层次，砍掉分支机构，人怎么处理？地方政府并不愿背这个包袱；其次，不盈利的网点，如果撤掉，恢复起来成本会很高。因此，银行宁肯让一些网点亏损，也不会马上撤掉。

　　建行其实一直在努力减少分支机构层次，实行扁平化管理。目前已经将管理的层次由4个减少到3个。中心城市银行的管理层被去掉，由省分行直接管理下面的网点。

　　像湖北，以前有湖北分行，还有一个比它低半级的武汉分行，分管武汉市的业务。合并省会城市和省分行后，市分行的管理层被撤掉，省分行直接管理武汉的网点。

　　但并不是所有分行的改制进度都一样快，有的还停留在翻牌阶段。比如在河北，尽管撤掉了省会城市的分行，但除了把省会城市的分行改为营业部之外，管理层原班人马仍保持不变。

　　对地方分行来说，积极性可能是最关键的。如果裁减人员，使成本下降，但节约下来的钱没有留在分行，同时还必须面对裁员所引起的麻烦，他们又何必吃力不讨好。当然，建行的改革仍在进行，像上海、武汉这样的大城市分行都已经完成了“扁平化”改革。

　　2000 年以来，建行总行对分行的控制就开始加强，改革实际上就是强调集中统一，虽然在银行内部很多方面还没有做到，比如电脑系统的统一，但以人事权和财务权为中心的经营管理的重心一直在上移，分行的经营都是通过授权进行的。

　　一个极端的例子是，支行储蓄所几万块钱的装修费用，也要报总行批准，这甚至已经有些矫枉过正了。

　　业务创新

　　在四大商业银行中，建行以资产质量最高而著称。5月11日，张恩照在亚行第35届年会上公布，建行不良贷款率为18.14％，在四大国有商业银行中最低。

　　从本质上来说，四大银行的很多业务都是类似的，并没有形成各自的特色，但因为1980 年代专业银行成立时，建行更多涉及固定资产贷款和长期基建项目贷款，而工商银行做的是流动资产贷款，一定程度上形成了不同的客户基础和业务技能。

　　在传统的信贷业务方面，建行的信贷政策一直不很清楚。而外资银行通常都有明确的信贷政策，花旗银行企业传讯处的郭小姐透露，花旗的信贷政策通常是按行业制定的，对某一特定行业的企业的贷款不会超过一定额度。进入中国后，这一政策也没有做大的调整。

　　当然，也有人提出，中国的地理环境和经济发展水平差异非常大，统一的信贷政策可能无法执行。但事实上，整个银行缺乏一套完整的数据库管理系统以及部门之间不合作、做不出这样明确的信贷标准，才是最根本的原因。

　　据说，在建行内部，不同业务部门之间的设备购置时间不同，生产厂家也不相同，它们之间甚至是不兼容的。

　　人民银行宣布四大银行将进行公司化改造后，建行公布了自己的改造计划，其中包括，要用2至3年的时间建立起核心业务系统和全行的数据资料库。

　　但总体来看，整个银行内部在控制信贷风险方面，通行的手法还是行政命令，比如，总行规定，所有贷款的不良资产率不许超过某一比例。

　　对银行来说，风险控制与业务拓展永远是一对矛盾，找到二者之间的平衡点也非常困难。在王雪冰时期，建行对风险控制的要求更高一些，对一些可能造成损失的业务抱着宁可不开展的态度。

　　但就在今年4月，工商银行住房贷款余额率先突破2000 亿元大关后，建行已面临被抢去第一名的危险。张恩照上台后，将风险与市场的砝码稍微右移了一点，希望通过调动地方分行的积极性，以争取更大的市场份额。因此，相对来说，将分行的费用核定得更高，对它们的政策要求，也会予以适当考虑。

　　很显然，张恩照更加重视贷款营销工作，直接的效果是今年1至3月，建行全行各项贷款新增532.8 亿元，比去年同期增加28亿元，其中，公司贷款增加446 亿元，完成全年计划的56％，各项贷款新增市场占比为33.5％，居同业第一。

　　同时，继续降低不良资产仍然是张恩照关心的问题。从年初起，建行对150 家重大不良贷款客户建立了监管台账，建立起按月监测和分析报告制度，努力做到收贷收息收回“真金白银”。

　　而在住房按揭贷款方面，张恩照宣布，建行的资产证券化业务要在年内启动。

　　但是，他还要重点解决的问题是———中间业务收入问题。在建设银行的总体收入中，这一块所占的比例仅为8％，而中国银行为17％，工商银行为5％，农业银行则不超过4％。而在国外，中间业务占总业务收入的比重一般在40％-60％之间，已经进入中国的花旗银行，这一比例高达70％。

　　激励机制

　　张恩照上任后，人们普遍认为，他对建行存在的一些根深蒂固的问题很清楚，应该有自己的想法。已经有证据表明，他正在向高层争取一些政策，包括激励机制方面的政策。

　　直至目前，激励机制在建行内部还没有真正建立。方星海指出，至少在他任职建行期间，财政部对银行的工资总额是有规定的，行长想加工资也加不上去。

　　这种局面说到底与商业银行的国有性质脱不开干系。行长不是职业的CEO，他的副行长由金融工委任命，而不由他选择，金融创新必须经人民银行批准，这无异于捆住手脚还要表演舞蹈。

　　后果是很明显的。像建行这样的商业银行，在清华北大等名校学生眼中已经没有很大吸引力了，最好的学生更愿意去 IBM 、去花旗，这和5年前有了很大不同。

　　海外留学人员在建行曾经建立了一套规范的制度。在海外上市、不良资产处理、资产管理公司管理，以及与摩根士丹利公司合资成立中金公司等方面，都进行了一系列的创新。但是当时回来的7个人，已经陆续走了5个人，现在只剩下2个人。记者曾私下接触了其中的一位，他叹了一口气，表示无话可说。

　　建行内部人士承认，海归派在行内的级别非常高，业务水平也都很不错，但远没有发挥自己的实力，合力是零。

　　不仅海归派出走，在建行内部，其他人员流失的速度也是相当快的。这种流失不仅仅与收入有关，还与成就感、个人职业前景有关。

　　本来，银行管理本身对技术的要求相当高，但掌握这种技术的人却可能没有话语权和发言权，专业化的管理措施通常很难推行。因此，技术不是问题，知识水平甚至也不是问题，关键是有没有动力、领导层的决心有多大。

　　吉国强/ Biz Foto

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