冯仑简历

　　万通集团董事局主席，北京万能实业股份有限公司董事长。

　　浙江嘉兴人，专业董事长，十几年只任董事长一职。

　　1991年与王功权诸人创办万通，起伏跌宕，波澜有惊，不觉已十载。

　　主持人的话

　　十岁之后才明白

　　改革开放，中国已经走了二十年的道路；中国的市场经济发展，说多了不过十年历程。一家名叫万通的十岁的企业集团，正好可算上中国市场经济的同龄人。而且在某些程度上，万通的发展，是民营企业在中国市场经济环境下演化进程的一个缩影；冯仑本人的发展，是中国新一代企业家成长的一个典型。

　　回顾万通十年的道路，如冯仑本人所说：中国民营企业所犯的错误，万通都犯过了。但是，“万通从创业之初的原始积累到后来的体制规范，到合伙人股东之间的重新组合，到产业的多元化到专业化，怎么凝聚核心竞争力，完善自己的管理和竞争能力，这些我觉得确实是万通自觉不自觉的必须要解决的问题”，这些民营企业必定要遇到的问题，万通最终交出的是一份份合格答卷。“理论家”出身的冯仑，将这些变化总结为：从江湖规则向商业规则的过渡，做事情从不平、不服到心平气和的变化，做企业从不懂装懂到专业化的发展。继而，冯仑先生从自身的切实感受出发，这样为商业辩护：义和利是能够统一起来的，“依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。”最后，冯仑又一次把从事商业提升为提高精神境界的捷径。堪称高论。

　　上一次，《中国经营报》与老板对话采访冯仑先生是三年前，当时，除了倡导守正出奇以外，冯仑先生还在为中国民营企业的“原罪”鸣不平。

　　十年之后才明白。

　　由于理论家冯仑先生还以幽默见长，我们拮选了一些冯氏言语，奇文共赏。(元煌)

　　万通不是开发商

　　主持人：万通进入房地产行业十年了，如何逐步确立自己的市场定位？

　　冯仑：万通在房地产业的十年经过了三个阶段。第一阶段是原始积累，主要做房地产的快速投资、包装、交易，万通是把大量现成和半现成的房子买来后加工卖掉。第二阶段比较盲目，主要进行多样化、多产品、多地区的投资。我们在西安、广西、珠海等地都有投资。应当说赚钱也不是太容易，西安赚了一点钱，珠海完全套死，广西有一部分还可以，多数不太好。第三阶段，万通从1997年开始凝聚地产上的核心竞争力。这个阶段的特点，第一，定位在比较高收入的客户，是我们非常清晰的策略。第二，逐渐朝着更加规范化的运作方式发展，包括我们跟香港置地等企业的合作，都按照国际规范的房地产方式运作，而不是传统方式。第三，我们尝试着在改造传统开发模式的同时，形成我们不同于其他地产公司的核心能力。

　　我认为，现在能看到的地产公司的模式大概有三种。一种是万科模式，用资本的扩张来推动市场的扩张，其产品基本是优质中价，并在全国快速复制这样一类产品，这是万科的核心竞争力。第二类是万达模式，跟万科接近，但万达是用债务扩张的方式来扩张规模。第三类是华远模式，在北京这个大城市中多点、大规模、多品种、多价位的扩张模式，这种模式是一个有效的抗风险策略，比如说写字楼不景气还有住宅。万通的模式从根本上有别于这三类。

　　主持人：请你描述一下万通模式，并解释创新所在。

　　冯仑：万通提出用创新推动市场扩张的策略，我们目前对自己的定位是房屋供应商和服务商。万通的业务，一块是供应房子，分成开发和出租两种形式，出租不是我们盖好了房子等着出租，大量的创新将来会在这一领域涌现，是一种新的生活形态的配合，来创造一种新的商业形式。另外一块是服务，像万通筑屋这部分，我们帮助买家从国外订购房屋半成品并组装成型，另外还有不动产基金等等，这都是服务。出于公司定位和规避风险等考虑，我们会把开发这部分限制在一个适当的量，但是我们做的是高档产品，要保证每平米的利润。这些都是稳定收入，是我们研究了国外的各种各样不动产公司的演化规律确定的，实际上我们这里每一项都有合作对象，这样就使我们变成了一种新地产模式，用一种创新的形式带动市场。比如说万通在四个城市都有投资项目，但不是我们买大块地，我们有服务，我们有项目，这等于我们在财务上增加了，所以我们既不同于万科也不同于华远。这是经过这十年来知道我们是干什么的，不能笼统的说万通是房地产开发商，开发这个概念非常难解读，我自己定位于房地产的供应商和服务商。

　　主持人：万通的定位与一般意义上的开发商最大的不同之处在哪里？

　　冯仑：服务业不完全是建筑业。传统地产就是买地、施工、建设，但这只是我们的一部分业务，而不是大多数。我们更多承担的是供应房子而不经营地产，通过量身订制服务买房人，这些都是传统地产商的业务中所不能包括的。

　　主持人：未来一段时间内，你们的模式会不会有所发展变化？

　　冯仑：我们研究了国外百年以来传统的开发商演化的规律，又吸收了很好的合作伙伴，并不是在白纸上凭空设想，包括万通筑巢的业务，我们也是改变了日本同类型一些公司的做法。所以我们只是比别人先走一步把国外一些成熟的房屋供应和服务的模式拿到国内来，以创新来推动市场。这些模式在西方也发展了很多年，所以不能说短期内有变化。确定了万通的定位之后，要做的就是完善我们的资本结构和在资本市场上的演绎过程，这些做好了，今明两年就会转到资本市场上运作，这样我们就会加快新地产的塑造和建设。

　　做生意是提高境界的捷径

　　主持人：从1991年成立起，万通十年的发展应该说是中国民营企业发展史上的一个典型，民营企业在发展壮大的过程中可能遇到的问题，万通可能都遇到了，万通能活下来，而且活得越来越好，是不是解决问题的能力比较强？

　　冯仑：说到典型性，我认为万通有一点算是典型，就是所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。从创业之初的原始积累到后来的体制规范，到合伙人股东之间的重新组合，到产业的多元化再到专业化，怎么凝聚企业核心竞争力，怎么完善企业的管理，这些我觉得确实是万通自觉不自觉的必须要解决的问题。公司这个事情你不做不知道，一做吓一跳，很麻烦：每天要发工资，要维持运转，这是硬元素。十年前我见王石的时候，万科已经做了八年了；任志强在人民大会堂搞活动庆祝华远十年，我也去了，当时感觉我们还早呢，结果一晃我们也十年了。

　　主持人：刚才你说到的从原始积累到完善管理、提高竞争力，你怎么看市场经济的游戏规则的逐步确立？

　　冯仑：企业发展过程中，每一个创业者都积累了很多解决复杂问题的经验，这些东西是不是有普遍性？我认为快没有普遍性了。因为中国是个过程，在变化过程中处理问题普遍性不是太大，但是偶尔有这么一两条原则可能还有用。比如说按商业规则而不是按照江湖规则来游戏，最近王志东事件的一个变化，就是商业规则的确立，我看到以前在海南有很多朋友之间是砍砍杀杀的，这是江湖规则。是商业机构必须要有商人，如有分歧协商解决，协商不成提请诉讼，由法院在法律渠道上解决问题，这是商人规则。否则是江湖规则，友好协商，协商不成砍了他，过去民营企业有很多是这样的。我觉得能够汲取过去反面的东西，获得有益的结论是很好的。只有坚持商人的立场才能坚持法制精神，法制的精神也是一个公平和妥协的精神。所以我进到这里头才发现，做生意实际上闪烁着很多法制和理性的光芒，这样的精神如果渗透在各个方面中国进步就大了。中国有时就是没有商业文化，没有商业伦理，没有这样一套跟商人流行规则结合的法制规范，所以在很多是非当中动不动就陷入非法律的游戏。

　　主持人：从你本人来说，当初下海，也是近水楼台，得风气之先，怎么完成从一个学者到一个纯粹商人的过渡的呢？

　　冯仑：我做生意坚持这样一个观点，叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。

　　就是学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。比如说我跟你做买卖本来我能赚你10元钱，这10元钱不论谈多长时间我肯定能赚到，但你的第一感觉是这人太精，第二个感觉是以后在找他谈生意之前我先找别人。但是如果我赚8元钱，第一你感觉占了我的便宜，觉得我这人爽快；第二你会认为这人比我笨，我能占他的便宜，很好；第三以后有事我先找他。对我来说，一次赚10块，可能你一年都不会再找我合作；如果只赚8块，你可能一年找了我4回，我就赚了32元钱，哪个多哪个少，明摆着的。我把这看作“利润之后的利润”，就是要学会让。

　　所谓“成本之前的成本”，比如说，朋友来聊天，一下午的成本可能是10元钱，但是我不认为是这样，我认为今天这10元钱可能是你人生的1万元。所以要高估每一件事情的成本，但对收益要主动容让。将欲取之必先与之嘛！只要会“让”，市场就会做大，如果是天天争，这个人肯定做不大。所以，与生意伙伴打交道的时候，要用中国传统文化当中有用的东西。即使是官司打完了，还要有一个精神，我即使赢了，还要给你点面子，以后你有些事情能找我的再找我。比如说，我们最近起诉一个上市公司，我们查封了它，但法庭上赢了，我还要给对方的老总打电话，商量避免强制执行。而在这之前，我们协商了很久，最后我们俩笑着说法庭上见吧。起诉是起诉了，朋友还是朋友，起诉就是把这事让法院去裁决，咱俩不争了，各自找律师提供证据，法庭上见，说完了咱俩该怎么着还怎么着。我觉得做生意对一个人精神境界的提高在这些方面表现得特别明显。

　　义和利也能统一

　　主持人：你常说的“将欲取之必先与之”这句话，取自老子《道德经》。但是，中国的传统文化往往把义与利对立起来，讲义不讲利，这与现代商业社会有冲突，你怎么样从理论上把两者统一起来？

　　冯仑：古人是把义和利完全对立了，但在今天看义和利有一致性的因素，比如说我合法赚钱、依法纳税，我的税惠泽天下人。在取利过程中如果你是依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。比如说社会发展方向，股东分红、员工要工资、政府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。过去由于没有市场交换，所以义和利容易对立。但是有了市场交换以后，我认为应该把两者很好的统一起来，如果不在这个统一体中去看就错误了，比如说脱离了义和利是一种恶欲。

　　万通十年，从不懂装懂开始

　　主持人：万通十年风雨，你最深刻的教训是什么？

　　冯仑：最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样错误。我们是从不懂开始的，当时只知道注册公司，而不知道西方的一些标准，所以我们只能装懂。后来有了《公司法》，发现自己是错误的，开始改正。由不懂开始做生意，付出的代价是巨大的。目前的创业人员和创业环境都非常好，现在创业应该尽量找懂的人大家一起创业，不懂还是要付出同样的代价。所以我们内部有自己的“资治通鉴”，把我们犯过的错误集中起来，几个领导经常会看，至少我们犯和过去同样的错误的机会没有了。

　　主持人：你还坚持自己倡导的“守正出奇”观点吗？

　　冯仑：做生意最主要还是要守正才能出奇，你要有非常良好的价值观，有一个正确的目标和很好的责任感，这样企业才能做好。

　　对照起来，十年中很多的伙伴走过更加曲折的道路，我觉得不是他们才能的问题，有很多情况下他们比我们还能干，能干之一体现在他们善于变通。我们的教训，凡是变通多的地方，一定活不下来；没变通的，现在也没什么问题。所以我说守正才能出奇，奇多就邪了。守正就是依法经营，良好的心态，比如说欠钱还钱，亏损认账，做错了赶紧检讨。去年全球500强里10%是亏损企业，因此一个企业亏损了不丢人，犯法是不行的。万通之所以能够走到今天，在地产市场上有所发展，最主要是坚持了正气。

　　再一个教训，我们要明白一个道理，心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。比如说我现在知道，我要成为全球最有钱的人几乎不可能，成为中国最有钱的公司我也没有这个欲望，有限的欲望是把万通办成一个很挣钱的公司，一个员工感到愉快的公司。当年海南最多时有一万五千家房地产公司，现在继续做房地产的十家都不到，而当时大家的目标都很大。我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在大上跟人较劲儿，在好上较劲儿，在愉快上较劲儿。企业盈利，员工愉快，政府也高兴，我们以感恩的心态来做，欲望就会控制。万通的感恩日就是解决这个问题，让我们能够正确处理股东、政府、员工和客户这四方面的关系。只要能做到给股东以回报，给政府交税，给客户最好的产品和服务，给员工比较明确的内容和更好的福利，这就是我尽到责任了。我不想成为这里或者那里最大的公司。最大是一个结果，不是原因。不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。韩国的企业因为要做最大就成了最小了，可口可乐要做最好不知不觉成最大了。这就是《道德经》所说：将欲强之必先弱之，将欲取之必先与之。

　　尽量减少多余动作

　　主持人：万通当年也是在海南起家的，你们怎么面对在海南的失败？

　　冯仑：海南也有很多失败的事情，都有很多种面对方法，我们采取最简单的办法——站在这里用别的填补。这是最笨的办法，但我也认为是最强大的办法。我本可以重组、不认账，但我们在海南没有。相反你发现，采取了很多多余动作的人都死了，这就像走平衡木，30%在翻跟头，70%在走平衡，如果倒过来就不行了。所以一个人在一生中要学会放弃，学会不动，不争。不动即动，不争即争，这是最高的境界。虽说企业上市也含有争的成分，但是你要知道在哪儿不争。“死”的企业都是多余动作多的。我们1997年盘点，卖掉了很多业务，卖掉的东西就等于没做，等于多余动作，如果当时就不做该多好。这就相当于人在青春期，“不服”、“不信邪”，结果造成多余动作，我们也有这个心态。现在，我们尽量减少多余动作，能不做的事就不做，把有限的资源集中在不做不可的事情上。

　　十年万通这样反省

　　主持人：这十年中，你怎么保持心态的平和，不平的时候多不多？

　　冯仑：1997年以前很多，1997年我们自己做了内部检讨，出售了部分业务，心态开始趋于平和。加上做了这么多年，目睹了很多能干的人的兴衰，心也就越来越平和了。

　　主持人：是不是像流行的说法：看到无数先烈都牺牲了，我们能够活着就应该珍惜幸福生活？

　　冯仑：对。是万通的反省制度促使我们了解做公司的规律。1997年以前我们办的公司80%都失败了，20%活下来而且不错；1997年以后我们办的公司80%都成功了，20%是失误，这个对比说明我们知道怎么做了。比如说，我现在知道一个企业都是从小长到大的，别着急，而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长，组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大要有很多年时间。

　　主持人：万通反省的方法论是什么？

　　冯仑：我们的反省分成两个阶段，2000年以前的反省基本上就是回头看，然后跟别的公司做横向比较，到底我们哪些做的对哪些做的不对。但是经过九年反省以后，大家觉得兴奋度不够，特别是老员工。我们由于公司人多，反省也是分成不同层级的反省，9月3日以前各个公司以下的单位反省，然后进行高层反省，都成定势了。去年新经济社会开始了，我们把反省提到前瞻性上，我们提出一个方法：站在未来十年反省今天。2011年的中国应该是什么样的，法制是什么环境，经济是什么水平，上网人多少？这个反省是前瞻式的反省。今年我们反省会适当地再进行一些变化，我们叫做“开门反省”，借以增加员工的兴奋度。今年会请少量的公司以外的朋友和已经离开北京公司的一些老员工，因为走的人太多，老员工没法都请，请的基本上是容易通知到的还在北京的员工。合伙人我们这次也请，准备大家一块儿吃吃饭看一看有什么问题。大家的问题不一样，这次都会来，大家一起反省，看看公司有什么问题有什么缺陷。万通已经做了十年了，我想开始时也没想到能做十年，开始时只是有这么个良好的愿望，如今实现了。公司做了十年，反省也就跟了十年，所以有很多事情是果不是因。

　　主持人：由于中国处于一个快速发展的阶段，企业探讨十年以后的情况应该是很困难的事情，站在未来十年反省现在，怎么才能有好的效果？

　　冯仑：去年我们是这么谈的，大概有多少人上网，数字城市在中国能不能实现，另外我们能不能够实现整个国民经济的改造，新经济占了多大份额。在这种情况下，看我们的地产应该做哪些事情。去年反省的结果就是，坚持独立住宅订制，十年以后我们认为至少有一亿利润。我们认为到那个时候现在的网虫基本上都是三四十岁了，所以在这个基础上做的话会更好。明天的董事会又要批准一个770万的预算，我们重新改造内部的数据管理系统。实际上这都是反省以后，我们假定这个事肯定会出现，我们现在就做了。今年反省还是这样的，瞄准未来，因为增加了奥运，所以谈十年后北京的地产，将来使我们不偏离未来。如果只描绘细节，越描绘越容易陷入空想，我们只能谈一个大概的轮廓，比如说按照总量7%的增长，十年后会是多少，在这个基准上我们再算北京市场以外的其他市场，我们现在先去哪个市场。站在未来反省，大家的话题就会比较多，老是回头说，大家的话就会越来越少。主持人：本报记者刘元煌 谢红玲

　　冯仑箴言

　　万通有一点算是典型，所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。

　　要坚持商人的立场才能坚持法制精神，法制的精神也是一个公平和妥协的精神。做生意实际上里面闪烁着很多法制和理性的味道，这样的精神如果渗透在各个方面，中国进步就大了。

　　做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。

　　取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。

　　最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样错误。

　　一个企业亏损了不丢人，犯法是不行的。

　　我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在大上跟人较劲儿，在好上较劲儿，在愉快上较劲儿。

　　最大是一个结果，不是原因。不是因为你要做最大，就会成为最大，而是我应该要做最好，才成为最大。

　　一个人在一生中要学会放弃，学会不动，不争。不动即动，不争即争，这是最高的境界。

　　办一个企业不容易，关一个企业更难；买一个企业容易，卖一个企业难。

　　新经济，应当说是新工具演化出来的新经济。工具本身既是工具也是一部分人的目的，对制造工具的人来说工具本身是它的目的，但是对于使用工具的人来说仅仅是工具。

　　别人到一个城市愿意逛大街，我到一个城市都是去旮旯。人生观察的不同角度，对调整一个企业的领导人的价值观有很大的帮助。

　　公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。

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