撰文| 王茜
在改革开放诞生的第一批民营企业中，美的是强者的代表：从1968年企业前身创立，到1993年股份制改革并成为中国第一家改组上市的乡镇企业，再到如今市值3700亿元的全球科技集团，在波涛汹涌的时代变革和市场洗礼中，美的走出了自己的炼金之道。
“美的实际上很简单，就是跟改革开放一脉相承，得益于中国发展和崛起的大背景。从1981年（注册美的商标）一路上发展起来，这个过程当中，美的基本上得益于中国的改革开放、巨大的人口红利、中国市场的发展、人民生活水平的提高。这个是根本。”方洪波说。
这位“中国最成功的职业经理人”，在1992年受到邓公南巡的启发，从国企辞职来到佛山，投奔改组前的美的集团并与创始人何享健相识。在“伯乐”何享健的培养和支持下，方洪波从企业一线逐步走到管理层，开启了一段商界佳话。
改革开放的大背景是起点和根本，但这并不是支撑美的走到现在的全部原因。
家电企业曾经是一片蓝海，依靠着低廉的劳动力成本和广阔的市场空间，企业一度只要在生产与营销上稍下功夫就可以收获订单；但是大浪淘沙，新的市场环境对企业的技术与战略提出了更高要求，往日粗放型的发展模式面临淘汰。
在方洪波看来，“过去的竞争力，大家发展依靠的是中国快速发展的大环境。通俗来讲就是规模优势或者是用规模来获取低成本优势。现在海外的增长受限了，国内没有什么增长，那你哪有什么规模？以前每天都有扩大，但现在就是这么大。
成本也没有了优势，现在整个东南亚只有新加坡（成本）比中国高，其他的国家都是比中国低，蓝领和白领都是比中国的低，甚至包括东欧的国家都是比中国低，我们没有了成本优势。”
在新的环境下，企业如何能持久的生存和发展下去？早在2011年美的就确立了基本原则——“产品领先、效率驱动、全球经营”。
他讲道，“在我们2011年提出来的转型的三个主轴中，最核心的就是构建产品创新能力。无论怎么样，首先你的产品是与众不同的，是非常有竞争力的，可以满足用户的需要，用户愿意花钱买你的产品，能够给他带来价值。围绕这方面，我们做了很多的事情。”
简单来讲，这一逻辑是用两片“绿叶”——效率驱动和全球经营去支撑产品领先这朵“红花”。其中，全球经营不言而喻，美的海外营收占比超过40%，依靠海外市场极大扩充了业务和营收体量；而“另一片绿叶”效率驱动则与美的的转型升级密不可分。
2012年方洪波刚刚接过何享健的班，在销售形势一片大好的背景下，美的集团出人意料的宣布启动经营转型升级。方洪波看到了“薄利多销”的潜在弊端，决心扭转过去依靠规模效益的增长模式，但是这一转型伴随着的产品线调整和大规模减员，让美的和方洪波遭遇了来自内外部的质疑和指责。
关键时刻，方洪波得到了何享健的全力支持。有媒体曾写，“方洪波当时向何享健做汇报，称自己压力很大。何享健只说了一句话，‘做你认为正确的事情’”。
经营转型在方洪波看来，就是非做不可的“正确的事情”。回忆转型之初，他说，“当时受到了很多非议，我们当时的转型就像在一条高速公路上跑着，突然告诉你前面是尽头没有路了，但速度不能慢下来的同时，你还要找到一条新的出口，要走另外一条道路。
效率驱动是什么呢？以前成本优势没有了，做企业，尤其是制造业，没有成本优势就不行，我们要坚持效能驱动，效能驱动就是跟你在高速公路上换轮胎和找出口一样的，你要找到新的成本优势。
这个新的成本优势就是通过效率驱动来建立的，而不是通过人口的红利、劳动力的低成本以及环保等等这些隐性的低成本来建立的。建立新的成本优势才能确保你的盈利能力，然后有了盈利能力和现金流，你才能去投入创新，让产品领先。”
有何享健的绝对信任，方洪波大刀阔斧的干了起来，逐渐在美的内部树立了权威。实施这一转型六年后，2018年美的年营收总额较2012年增长了约285%，利润增长超过481%。方洪波说，“我们今天回头去看，很幸运的是我们当时那样想的就那样做了，否则也就没有今天了。
比如说一刀切的停止了所有生产要素的投资：2010年以后没有在中国建一平方米的厂房，没有拿一亩的土地，没有新建一条生产线，对于我们这么大的制造型企业，这是不可思议的事情。
我们所有的投资投到哪里？投到研发和机械基础设施，我们开始研究和开发体系（R&D）的分离。建立研究体系和开发体系，然后建立集团的四级研发架构，各个技术路线图的规划，每个产品都有未来的技术路径，五年的路径，这个是最起码的要求，真正做到了研究一代、储备一代、开发一代，从一个风扇到一个空调，全部的技术路径和规划都是非常清楚的。”
经营转型升级的同时，美的瞄准了制造转型，力图淡化“传统”、“家电”等标签，由家电企业转型为全球化科技企业。
根据既定的目标，美的开展工业互联网平台研究与建设，将自身的管理经验、软件产品及全球领先的机器人自动化能力集成，打造Midea M.IoT，推动自动化、智能化改造，建设智能工厂，加强人机协作，提高生产效率、提升产品品质。比如试制试产周期缩短45%、渠道库存下降32%、排产效率提升83%、产品品质指标提升17%等等。
方洪波相信企业的护城河需要靠风险积累，而应对风险就需要企业不断颠覆自我。“企业家的精神本质上就是敢于自我否定，敢于不断创新，去应对挑战。美的确实就是敢改。并且能够前瞻性的，在别人没有改的时候，我们去改。”
他举了三个例子，其一是数字化，“在所有人都不知道数字化是怎么一回事的时候，我们率先推数字化。如果当年不搞数字化，今天我们也不会出现‘美云智数’（美的集团旗下云服务商）这样的企业，我们不仅是自己干，还把它上市化，向全社会提供服务。”
其二是T+3业务模式，“这就是所有人还在沉迷于过去的时候，我们率先干，T+3业务模式本质上就通过效率改变过去家电行业层层分销，打款压货的模式。我们现在没有库存，我们以销定存，一身轻，没有负担。
最后回到2012年美的的转型，“那个时候美的并没有问题（2011全年营收931.08亿元，净利36.98亿元），在国内是挺好的，我们进行转型和调整的时候，全行业就说机会来了，美的又在自我折腾。但是我们有时候讲，企业就是要折腾，社会的变化太大了。”
方洪波没有提到的是，在他的主导下，美的还展开过营销渠道和管理架构的几轮大洗牌。最常被人提及的是，美的集团内部只有四个层级：员工、中层经理、总监/副总裁、董事长/总裁，扁平化程度甚至胜过不少成长期公司。
在方洪波雷厉风行的行事风格背后，不得不提的是，美的是国内最早推行职业经理人制度的民营企业，这与创始人何享健独具前瞻性的商业思维息息相关。
1968年何享健带领23人集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”，即美的集团的前身。改革开放后，这家原本做药用塑料盖的小企业转向生产风扇。尽管是从乡镇企业起家，但美的在80年代末就依靠研发新风扇产品实现过亿元产值，90年代初进行股份制改革，又成为中国第一家由乡镇企业发展而成的上市公司。
“敢改”正是源于何享健最早在美的内部提出的思路，“在美的，唯一不变的就是变。”何享健在公司治理上有自己独到的理解，早在1997年他就决定引入日本松下公司的事业部制，逐步下放其个人权力，设立内部激烈机制和问责机制，带领美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
正是在这样的环境下，作为职业经理人的代表，方洪波走上了美的的中心舞台。有媒体写到2012年交班大会上的细节，方洪波面对与会高管说了两句话：“千里马常有，伯乐不常有”，“方洪波只是美的发展历史上的一个过客”。
最近几年，美的重新定义了自己：从家电企业变为“一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团，提供多元化的产品种类与服务”，并且将数字化、智能化、物联网等概念统统收入囊中。
随着制造升维，美的开始大举在研发领域“招兵买马”。方洪波说，“在哪里有这个技术，我们就把研发中心设在哪里。
比如要做人工智能和未来技术，就把研发中心设在硅谷。比如说，我们缺少冰箱的压缩机，有很多冰箱的一些高端和大的技术，我们就把研发中心设在奥地利。工业设计、烟机、灶具、设计美学，包括灶具，欧洲做的最强在意大利，我们就设了两个研发中心在意大利。”
目前美的集团在全球设有28个研发中心，其中18个位于海外，研发人员超过一万人。“哪里有资源，哪里有最优秀的人才，我们就把研发中心设在哪里，在全球范围吸引整合优秀的人才。”
被冠以“文人”头衔的方洪波其实是一个坚定的技术派——企业的核心竞争力是技术。他认为，“人类历史发展只有技术进步才能驱动各个行业发生颠覆和发生变革。整合、淘汰，优胜劣汰和大浪淘沙，这个是根本。”
对技术的“痴迷”，促使美的推动“纵向价值链升华，非常垂直，所有核心的技术和零部件全部掌握在自己身上。”掌握技术的同时，美的谋求技术创新带来“质变”，并且为此不惧风险，仅2018年一年的研发投入就将近100亿元。
方洪波说，“从过去5年，美的申请专利数量是这个行业里面第一的。我们盈利的增长速度超过收入的增长速度，说明了我们的引领能力和引领结构发生了变化。不是靠规模增长带来了增长。说明了我们的产品创新、技术创新和产品结构发生了变化。
但是我个人觉得，现在还不是美的看到产品创新技术投入最好的时候，最好的时候还没有到，可能在未来两三年，明年可能会比今年更好……我们不断的投入在研发和技术创新上，我们已经看到了质变的曙光。”
