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从香港飞往欧洲飞机的头等舱和公务舱里，讲普通话的乘客越来越多。除了招商引资或出访的官员，近来又多了一批喜欢搞并购的中国企业家。笔者认为2004年是中国企业家走出国门，大搞海外并购得投资元年，无论从国家还是从企业角度来看，这都是一个新趋势。
由于外汇管制以及资本项目的不可兑换性，中国企业甚少涉足海外并购市场。为数不多的几个油田收购项目也需要国务院特批。但是从去年下半年起，国家政策似乎有了一个微
妙的变化。人民币在经常项目和资本项目双顺差下，面临巨大的升值压力。政府不希望人民币升值(至少不希望大升)，就必须将急速上升的外汇储备转一部分到海外，以平衡国际收支，减轻人民币升值压力。对此，国家外汇管理局表明鼓励中国企业走出国门，向海外进军。有关的管理细节仍在修订、审批中，但是不少企业已经行动起来。从TCL进军欧洲电视机业到宝钢涉足巴西钢铁业，一个中国企业活跃于国际并购市场的时代正在开启。
估计中国企业的海外并购，主要围绕着两个主旋律展开—资源和品牌。中国是一个相对的资源贫乏的国家，而其成为世界制造业中心又加大了资源需求与供给之间的缺口。同时，世界经济的全球化趋势造就了一批新兴国家/市场，其中以中国，印度为代表，这批国家的特点是资源不足而劳动力便宜，由于中国的介入，制造业产品的价格会越来越便宜。由于印度的兴起，可通过IT转移的服务业的价格也会越来越低。从一次产品、二次产品和服务业的相对价格来看，今后中国所缺少的是初级产品。从这个意义上讲，未雨绸缪进军资源产业是一步好棋。
购买海外品牌也是一个很有意义的尝试。中国的出口产品中来料加工所占的比重过大，贴牌的比重过大，一部中国制造的电脑如果能拥有像GATEWAY这样的品牌，在美国的销售利润率至少比“白牌”或“贴牌”高一倍。同时可以直接利用GATEWAY的销售网络。再举例，日本的松下电器因产品的转型而弃用“松下”品牌，专注“PANASONIC” 。如果中国电器厂家能收购“松下”品牌，对其日本市场以至全球市场的战略大有裨益。
尽管从理论上看海外并购大有可为，笔者对整个趋势持审慎的态度。日本在上世纪八十年代大举购买夏威夷，入主洛克菲勒中心的前车之鉴不可不提。当年日本人是在制造业信心爆棚，国内游资泛滥的情形下，作出了一系列自不量力的错误决策。海外并购应该是企业全球布局战略的一部分。管理层必须对可能出现的企业文化上的冲突，技术/市场上的差异，法规(尤其是劳工法)上的限制有充分的准备。这种准备不仅是心理上的准备，也必须是人才上的准备以及应急方案上的准备。
与笔者交往的一家民营企业，正在洽购一个法国消费品牌。其立意及全球战略无可厚非，相信该企业也有并购的财政实力，不过拟议中赴法接管的管理层则是民企老板从未在海外生活过的小舅子领队，核心层无一会说流利的法语。
日本人应该说擅长于在海外设厂，制造，但不擅长企业兼并，欧洲人在海外并购上拿手，但海外生产制造则不在行。以目前的水平、经验和能力，我们中国人无论在海外制造或是海外并购上坦白的说都是门外汉。在过去的一百年海外并购案例中，每一百个有六十个以失败告终，而真正成功的不超过十个。在一片全新的海洋中游泳，既需要勇气，也要准备充分。
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