本报记者王立鹏 荣事达换了一位洋总裁这是时下在业界流传最热的话题，已有媒体将此事和科龙易主联系，得出了一个结论：中国家电业重新整合、重新洗牌正开始露出冰山一角。也难怪，看看海信集团副总裁程开训的判断：中国家电业借由外资进行的重新整合、重新洗牌将在3年内全部完成。国务院发展研究中心专家陈淮也表示，“加入世贸之后的竞争，肯定是产权的竞争。”WTO作为催化剂，可促成中国面对全球化的产权市场化，从而带来先进管理、先进技术的深层融合。国产、外资品牌概念将进一步淡化，有的只是产权与货币的等 价交换，是“在商言商”下的创造社会财富。

　　既是如此，我们不妨重新审视一下荣事达与美泰克自1996年以来的、被称为“新合资运动”的跨国婚姻，看看其中有没有值得玩味的“玄机”。

　　天作之合

　　洗衣机的生产能手荣事达在1998年达到它的历史颠峰状态，连续四年全国产销量第一。但就在这个第一里已经隐藏了极大的市场风险，因为市场占有率达到一定高度时，每再增加一个百分点都将导致高昂的销售成本，因此，追求单项产品过高的市场占有率，并不符合经济学的规律。那么，企业未来持续增长的动力又在哪里？荣事达老总陈荣珍将目光投到冰箱上。但没有四五个亿人民币的投入别想从流水线上生产出高质量的冰箱，钱从哪里来？

　　荣事达当时的融资渠道只有两个：一是借贷，二是合资。(至于上市，并非没有机会，只是当时额度太小，不足以承载荣事达进入冰箱领域的投资。谁承想，时至今日，荣事达竟成为全国唯一一家未上市的知名家电公司。)作为市场十分看好的企业，荣事达到银行借钱对荣事达来讲门槛不高，但巨额利息无疑会导致高昂的财务成本，荣事达最终选择了合资。

　　正是在这种背景下，美泰克进入了陈荣珍的视野。应该说荣事达选择美泰克，是出于产品扩张的需求，也是出自对资金的需求。但在陈的深层筹划中未尝没有对荣事达未来国际化的考虑。

　　其实，更准确地讲，是荣事达进入了美泰克的视野。自八十年代中后期，国际家电巨头开始抢滩中国，像西门子、伊莱克斯、飞利浦等纷纷进入中国内地市场排兵布阵，而美泰克，这家世界上造出第一台洗衣机、北美三大家电品牌之一的企业，怎么会放过中国市场？寻找一家中国公司合资无疑会加快进入的步伐又能降低独资经营的风险和成本。

　　双方在战略上的不谋而和，1996年9月，荣事达美泰克合资公司正式宣告成立。

　　蜜月之旅

　　在合资公司的股权安排上，荣事达与美泰克各占到49.5%，这桩婚事的“月下老”香港爱瑞公司(主要从事投资咨询)占1%，平权合资。董事会的组成是3∶3∶1。

　　从双方的投入上可以看得更清楚。荣事达是以五个公司作价，美泰克以现金7000万美元投入到合资公司中。美泰克的收益不仅完成了其全球化的战略布局，更兼大快了朵颐。以当时荣事达洗衣机之鼎盛，美泰克自合资之日起就开始收获源源不断的现金回报，同时，作为一家上市公司，其在中国的投资行为于股市上完全有理由受到投资者的追捧，资本市场的运作也让美泰克很美。这些，都可能是先后进入中国的家电跨国巨头所不曾体验到的。

　　从荣事达角度考虑，合资带来了宝贵的现金，冰箱的投产将实现陈荣珍设想的产品扩张：再过几年将在洗衣机之外形成一个新的利润增长点，这是以当期利润的一半换取未来可预期的更大利润。同时，荣事达也无偿得到了美泰克的技术转移；从战略上看，美泰克未尝不是荣事达国际化进程中的一支伏兵，当积累了足够的品牌号召力，荣事达就完全可能借助美泰克的网络行销于美洲大陆。

　　无论从眼前还是长远，无论从战术还是战略，双方都各得其所。

　　而在管理构架上，荣事达和美泰克又给对方留下了足够大的自由空间。双方商定，重大问题董事会须全体通过才能得以执行，而在董事会之下高管层之上又设了一个执委会，处理介于两者之间的较重大事项。当时，美方只派一名财务总监，日常事务全部交于中方一手处理。

　　乱市之变

　　荣事达和美泰克合资两年后中国的家电市场发生了根本性的变化。一如荣事达，做洗衣机的小天鹅也杀入冰箱市场，小鸭做起了空调、电热水器，而原本做冰箱的海尔也做起了洗衣机，国内各厂家争先恐后地开始了一轮前所未有的扩容大赛，每家都以自己原有的单项产品为中心，形成多产品链。同质化的新产品成倍地出现在市场上，进入新产品领域后，各厂家表现不一，但多数均不如意，厂家于无奈中只有祭起价格战这把双刃剑。

　　自此，几乎所有的厂家陷入疲战之中。市场的供给与需求的平衡被彻底打破，市场只能以价格战的形式不断探底寻求新的均衡点，连续两年整个行业几乎全盘挂绿，赢利者甚少。这时曾在中国市场狼狈不堪的跨国公司却仿佛浴火重生，他们重新调整了自己的定位，改打家电市场的高端部位，大有卷土重来之势。

　　荣事达同样难逃大势，冰箱投产后增长速度让合作双方大失所望，虽然一直在上升，产能始终不能有效突破盈亏平衡点。面对困境，陈荣珍痛下决心进行改革，此时，荣事达上下面对的已不仅是扩大的产品线，还有新的营销思路和已经变化了的市场。于是在经过了必要的程序后，劳伦斯出任新合资公司的总裁，负责公司的日常管理。陈荣珍则主掌公司的战略发展、政府公关和对外联络。

　　七年之痒

　　跨国公司进入中国，一般的途径不外乎独资、不均等股权合资和均等股权合资。像荣事达和美泰克这样“门当户对”的均等股权合资方式尚不多见，而从这几年的合资历程看，称其为双赢还算恰当。因为美泰克作为国际知名的强势品牌，合资前的荣事达同其相比，实力相差悬殊，能到今天这样的合作水准，双方一定是克服了实力、所有制结构、企业目标、文化背景和管理风格等诸多方面的差异。

　　很多人都认为，劳伦斯的到来，必然会加速美泰克品牌本土化和荣事达品牌国际化的步伐。但客观地讲，荣事达品牌进入美国的难度肯定大于美泰克品牌进入中国的难度，在中国启用美泰克品牌，应该说是箭在弦上。而当美泰克品牌进入中国，劳伦斯在合资公司管理制度、企业文化上的影响越来越大时，美泰克一方势必会增加讨价还价的筹码。同时，荣事达在获得职业经理人这一宝贵的国际化稀缺资源的同时，也可能开始了产品的国际化之旅，这是进入WTO后的中国所获得的必然竞争优势，而荣事达所能获得的国际化通行证之一，就是以制造者的身份参与国际循环。

　　到那时候，美泰克和荣事达是会一方“吃掉”另一方，还是在一个更高的平台之上保持平衡，我们只能祝他们好运。其实，麦肯锡在一份报告中说得更到位：尽管我们常常把联盟比作婚姻，但是一个成功的联盟不一定要长期存在下去，成功的尺度并不是时间的长短，而是看目标是否达到。

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