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托马斯 第三次出击
我喜欢创造一种环境，让团队成员愿意和我一起去冒险，同时承担冒险的后果。
- 文/高 威
日立环球存储科技公司是在日立集团收购IBM硬盘机业务后，于2003年1月1日正式成立的。21个月过去了，当托马斯回顾公司前阶段的发展时，一口气说出好几个数字来表达自己的喜悦：“新公司发展的成就已经超过了我们对它的预期，去年我们的产值达到42亿美金，占新公司成立之前产值的15%，所取得的利润也已经超过了我们预期的70%。另外，从客户不断给我们的定单上也显示他们对我们的信心和信任不断增长，产量也比前年增加了20%！所以我们对新公司的成就感到非常高兴。”
强强联合
日立并购IBM存储之前，托马斯已经在IBM工作了25个年头。虽然是美国人，但托马斯对日本并不陌生。19年前，当托马斯研究生毕业就有机会在日本IBM公司工作，“我与日本的同事、客户以及供应商合作伙伴就建立了广泛的合作关系。”托马斯说，这使他很早就意识到不同文化背景之间的人的互相理解是多么重要。当日立与IBM并购后选择他任重要职务并不让他吃惊。
无论日立还是IBM这两家母公司，对这个新生的“孩子”都分外眷顾。技术领先是这两家公司结合的基础，同时IBM在全球化方面是卓有成效的，而日立在企业运作方面的成绩也是为世人所瞩目的，再加上强有力的本地化团队也是IBM的一脉相传。托马斯介绍，从公司的整体运作来讲，日立环球与日立母公司更加相似，而在不同的领域、地域的集团子公司之间相互合作方式上看则与IBM更相像。
“并购后客户对我们的信心从来没有减低。定单反而不断增加。同时我们在并购中不断强调如何满足客户的需要，考虑到在我们这个行业中，很多并购结果都不能在前一两年内达到预期的产值和利润，所以我们的成功在这个产业中是个特例。”托马斯表示，业绩的高速增长正是两家公司并购后的成果体现。
令人担心的90天
日立环球存储所取得的成功并非轻而易举，托马斯回忆，两年前，他本人带领自己的团队针对两家公司的购并做过很多耗时费力的研究。“当时研究对象是日本其他大公司的收购个案。我们发现并购的失败概率非常高，大概在80%。主要有四个重要原因：1. 新的并购公司所来的管理层人员缺乏相互信任和相互尊敬；2. 团队成员间在企业经营目标上缺乏共识。3. 新的公司和母公司之间的相互协调问题；4. 文化上的偏见造成新的企业不能把所有精力放在企业经营上。”
尽管做了非常充分的研究，尽管对前车之鉴有了深刻的认识，但当并购正式启动，托马斯坦言，自己还是存有很大的担心。“我们以前对于政府关系、公共关系、企业战略计划、如何管理现金流，如何运用获取更好的税收方面的政策等都非常陌生。对于我本人来说，当时最大的挑战在于，在建立这样架构的时候，被委任管理从IBM和日立两家大公司所分离出来的庞大财产，这么大的责任，而当时又需要在很短的时间内把法律以及政府方面上的关系全部理顺，以及协调好新公司与集团其他子公司之间买卖的关系。完成所有这一切，我和我的小团队只有90天！”
然而，托马斯真的做到了。“从新的公司正式运作的时候，已经完成了30亿美元的产值，输出了3000万产品，同时所有员工都按时得到了他们的工资，所有的供应商都按时拿到了他们的付款，我们成功地在90天内把8个国家的公司业务运作完美的结合，使得我们第一天在新公司的名义下向外输出成品的成功成为一个现实，这想起来是非常不容易的。”
理性的冒险者
很大程度上，托马斯把自己的成功归于自己所富有的冒险精神。他认为，无论在新产品的研发、新市场的开拓、新管理制度的采用上，敢于冒险，敢于承担责任是优秀管理者的必备素质。“我喜欢冒险，喜欢创造一种环境，让手下人愿意和我一起去冒险，同时承担冒险的后果。其中，团队成员互相信任，希望结果会超越预期的计划。”托马斯认为自己是个绝对注重结果的人。
托马斯的冒险绝不是盲从一时冲动的结果。冒险的背后，如果缺乏冷静的产品分析、市场预测和敏锐的洞察力，则这种冒险就仅仅是卤莽者的蛮干。通常做出决定依据是托马斯自己的经验，以及下属提供的情报。“我必须对这些资料和情报非常有信心，必须依赖整个团队的信任和支持，我们是发展非常快的行业，瞬息万变。强迫你非常快地做出确定，而在做决定的时候，我们不可能确定所有的事实，但我们必须要有信心地做出决定，通过这些收集的资料做出有冒险性的决定。”
“托马斯首先是建立一个领导团队，他们会提出发展方向前景的建议。这些团队的成员他会亲自一个一个把他们找出来。他认为寻找好这些成员很重要，联合他们在一起合作，制定出下一层的决策，然后让这个团队去直接面对复杂的问题，充分相信他们，然后去做非常快速的决定，如果这个团队做的决定是错的，同样要非常快速地把它改正过来，他告诉我们必须从一个决定到另一个决定很快地向前发展，别无选择！”日立环球存储公司公关部的柳小姐回忆说。
不喜欢开会
“从日立环球存储有限公司成立的那一天起，这就既不是单纯的日本公司，也不是单纯的美国公司，而是从两个母公司那里都继承了非常好的领导者，他们都参与到新公司的构建当中，新公司的文化是不断取得成功的文化，他是从母公司继承到最好的部分。”托马斯介绍，“在总部的高层管理者是由日本人和美国人共同组成的，我们的CEO、CFO来自日立集团，副CFO和HR都是来自IBM，可以看到高层的管理是两种文化的结合，在他们结合的下面，会产生新的管理文化。”
从习惯以及不同做事方法的转变来看，有一点让托马斯感到高兴。“我发现新的公司比起以前的IBM公司，好像会议少了很多。日本人更愿意把精力放在工作的职责上，在更高层次如何把职责一层层传递下去。这样做使得讨论问题的周期短了很多，这和我们所在的硬盘驱动器行业要很快做出决定非常适应。”
托马斯本人所喜欢的沟通方式是“开小会”，特别是一对一的沟通方式。他认为特别是在两个公司并购期间动荡变化的时期，更需要花很多时间直接与向他汇报的高层管理人员一对一互相了解彼此的想法，他相信一对一深入了解了，他会对自己的决定有信心。自己也清楚如何要求别人来达到他所要求的结果，以及如何鼓励员工去帮助别人。对于自己的缺点，托马斯说自己有时候会不够耐心，或许是因为与他大学时期曾经是拳击运动员有关。
成功的承诺
托马斯第一次到中国来是1993年，当时IBM与中国长城集团成立了一家合资企业海量存储，托马斯成为第一任总经理。1998年，IBM成立独资公司，托马斯再任经理，与本地员工以及客户合作伙伴有了更深层次的接触。现在他再次出任第三家公司——日立环球存储的总经理、日立全球存储大中华区总裁，同时肩负日立在中国的硬盘驱动器业务的扩大发展，以及在中国建立大中华区的责任。
目前，为了改善公司的运营效率。日立环球存储已经在深圳建立新的大工业区，“我们拥有最新的技术与生产能力有效地结合，使我们拥有足够的竞争力和号召力。我们希望大工业区项目的建设，能促使其他供应商也来建立他们的基地，吸引他们的投资。这样我们可以建立起竞争对手无法匹敌的高效率的供应链。”
这是个竞争非常激烈的行业。不断实现员工对我们的承诺，我们对行业的承诺，这是我们生存的关键。”今年10月份，托马斯将把他的办公室从美国圣荷塞总部搬到中国。“有很少人有这样的机会为如此大的公司从事全球性的领导工作，并且有机会在世界建立事业。”托马斯对此深感自豪。
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