| 杜家滨谋变：锻炼 做“可管理的冒险” | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| http://finance.sina.com.cn 2004年09月04日 15:03 《财经时报》 | ||||||||||
|
如何进行可管理的冒险？杜家滨的经验是，“锻炼，很多时候，你要去倾听，最主要的是，要找到相关领域的专家，他们可以给你很多建议，但决策要你自己去判断” 思科在遭遇成长的痛苦吗？
“老树常青，老而弥壮。”这是思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨最近在公司内部常提起的一句话。 或许不应该用“老”来形容现在的思科，今年，思科全球度过了20年的历程，思科(中国)也已10岁。就像在技术领域中的其他公司，如戴尔、康柏、英特尔一样，它们年轻时的发展速度飞快，就像奥运会选手一样，但随着它们长大，它们也就慢了下来。被称为“快鱼”的思科能否克服这一成长的痛苦？ 7月底，思科公布了第四财季季报，净销售额59亿美元，净收入14亿美元，分别比去年同期增长26%和41%。在遭受互联网泡沫破灭的打击后，思科正在恢复元气。 在中国，杜家滨给自己的业绩定位是“从高原到巅峰”，2002财年，思科(中国)年营业收入超过10亿美元，2003财年全球189亿美元的销售中，有超过30亿美元是基于在中国制造的产品。 如何继续保持冲锋的活力？杜家滨表示：“我们希望做的是可管理的冒险。” 盘点思科20年 在创建20周年之际，思科面临着新的挑战。 由于大部分家庭和企业都已经接入互联网，所以思科必须寻找新的增长点。除了朗讯、北电、阿尔卡特和3Com这些老牌竞争对手外，新的竞争对手如Juniper、华为、戴尔正在不断涌现。 杜家滨也对思科20年做了一个简单回顾，“以前20年的努力，使我们爬到了一个高原。其实，从一开始到2001年，这个市场都成长得很快，从2001年开始，就开始发展平缓。2004财年第四财季，营业额与去年同期相比增长26%。” 2004年6月，思科推出了一款专供大型电信厂商所使用的高端路由器——CRS-1，这个号称全球速度最快的网络设备，甚至得到了吉尼斯世界纪录的认可。思科CEO钱伯斯把它视为是“思科20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。 思科自己认为其正处在成立20年来的第二次重要变革阶段。第一次变革是在1996年，结果是电信运营商成为思科的用户。 在过去，思科的大动作都是一些冒险，思科在20周年时发起的这轮冒险到底有何把握？ 杜家滨称：“我们考虑产品比较成熟一点，它要满足以下几点：第一，我们的产品要智能化，要够聪明；第二，我们的产品要够快速；第三，我们要做得更牢靠。我想我们的竞争对手随时在挑战我们，我们不能保证我们的努力可以让我们休息一下。因为休息一下，他们马上就追上来了。去年，我们花在研发上的费用大概是31亿美元，占我们全部费用的14%，我们这个投入只会更大，不会更小。” 推崇理性冒险 假如“数字”不能说明业务的好坏，你会仅仅凭直觉和想象中的巨大回报而冒险做出决策吗？ 杜家滨很坚定地表示：会的。 杜家滨把这种冒险称为是“可管理的冒险”。他认为，“公司到了一定程度时，你可以冒险，你绝对要冒险，但在冒险之前，你要考虑到，假如这个事情出了问题，这个冒险带来的后果你是否能够承担，这里有两点：第一，是你对自己信心能力的掌握；第二，是对你客户的承诺，我们身上背负的不只是自己的目标，还有对客户的承诺。” 在中国，杜家滨印象最深刻的一次冒险是在1999年，当时，思科第一次帮联通做VOIP，思科从接到订单，到给联通的VOIP开通，只有一个月的时间。当时，杜家滨面临一个巨大的抉择风险：做成的话，可以成功开辟电信市场，假如做不成，则会非常伤害品牌。 如何进行可管理的冒险？ 杜家滨的经验是，“锻炼，很多时候，你要去倾听，最主要的是，要找到相关领域的专家，他们可以给你很多建议，但决策要你自己去判断”。 虽然号称IT业金牌经理人，杜家滨的冒险之旅也是挑战不断。在杜家滨看来，有两个方面最伤脑筋： 一是人才。“我们永远希望能找到合适的人才，聘请进来，帮助他们做成功，现有的人才，怎么去培训他，新进来的人才，怎么去开发他，最关键的还是在人”。 二是开发新业务。“寻找怎么让中国在思科全球扮演更重要角色的地方，现在，大部分精力都在新的业务发展上” 。 【尖峰对话】 如何再续火力 《财经时报》：今年有不少IT企业度过20岁生日，有一个共性是，他们都在强化内部管理，在你看来，怎么保持内部员工的冲劲？ 杜家滨：以前比较强调速度，现在比较强调流程，现在，不单单是一个产品，现在产品线很多，有时候是要结合两三种技术去做一个共同的产品，所以这些部门之间怎么去协调是很重要的。 我们对产品的质量、价格也在改变。比如，我们原来的生产工厂从14家降到9家，再到7家，现在降到4家，因为这样可以产生规模效应，我们把14家的生产集中到4家，运营成本也降低了。 《财经时报》：对一个企业来说，有两个P很重要，一个是PASSION(激情)，一个是PROCESS(流程)，思科现在强调流程，会不会影响到员工的激情，你怎么平衡两个P？ 杜家滨：其实，这是我们很担心的事情，像我，已经在这个职位上坐了6年，我还有什么热情和激情，理论上讲可能已经没有了。但它有新的生命，包括我们一些员工内部部门的重新安排，每个人负责范围的重新分配，员工会有一些新的调整，同时，我们强调对员工的培训，一段时间后，什么样的人一定要完成什么样的培训。 《财经时报》：你希望下一步激情会放在什么地方？ 杜家滨：现在，我们开始尝试到校园里招人，以前从来没有尝试过，我们把毕业生送到国外去，封闭地做培训，他们在国外学成一身本领后，再让他回来。我们也希望把我们的一些员工做国际化的分派，将来有机会的话，可以去支持其他国家，我们可以把中国当作一个基地，去开发其他国家的市场，中国也可以变为思科在全球的另外一个基地。 《财经时报》：在激情管理上，不少企业希望自己的员工“如狼似虎”，你有什么建议？ 杜家滨：如狼似虎不太敢讲，互相学习、虚心是很重要的，最重要的是，怎样让组织变成一个学习型组织。“苟日新，日日新，又日新”，这是我们采用的方法，但也不见得是最适合别人的。 《财经时报》：你曾经说过，“我扮演的角色不是教练，而是后卫或守门员”，但看了你的不少资料，感觉你还是挺像一个企业教练？ 杜家滨：我常常跟我的同事开玩笑：你要找到最能干的人来，帮助他成功。像我的一些同事，他们成功了，我就成功了，思科也就成功了，所以，我的任务就是找到最好的人，把他放在最合适的位置，提供给他最需要的资源，帮助他成功，你可以说我是后卫或者教练，我的目的就是帮助他们成功。 《财经时报》：你非常强调团队合作，在你眼里，比较完美的团队合作是一个什么模式？ 杜家滨：为什么谈流程、谈质量，核心就是大家要同一个方向，几驾马车都没有关系，关键是大家要同一个方向，我如果有七八部马车，即使有小的偏差，也会让整个团队动得很快。我们需要的是各种不同专长的人，不可能只是一种人。 《财经时报》：作为公司团队领导人，你在培养下属领导力上最深的体会是什么？ 杜家滨：最主要的是能够找到最好的人，让他发挥他的专长，同时，所谓最好的人，不见得他是最聪明，不见得他是最能干，而是他的IQ跟EQ能够取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相处，怎么样有一个好的团队精神。(财经时报 金错刀) □ 杜家滨小档案 1958年生于台湾，毕业于台湾“国立交通大学”，获得工程学士学位 1984年加盟惠普公司，在销售、市场推广和策划等方面担任各种管理工作 1994年进入微软，先是担任代表处的总裁，后担任微软(中国)独资公司总裁 1998年起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁 2001年5月，升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁 【版权声明】本文为（媒体名称）授权刊登之作品，其他网站不得转载本文全部或部分内容，除非经和讯网-《财经时报》授权许可。
|
 | 新浪首页 > 财经纵横 > 财富人物 > 正文 |
 |
|
| ||||
| 热 点 专 题 | ||||
| ||||
| |||||||||||||||||
|
 |
|
新浪网财经纵横网友意见留言板 电话：010-82628888-5173 欢迎批评指正 新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑 Copyright © 1996 - 2004 SINA Inc. All Rights Reserved
|