小提琴手罗林斯新政 一手软一手硬变化戴尔

　　彬彬有礼、头脑冷静的罗林斯，曾是一名勤奋的小提琴手，痴迷于历史。与对外竞争的强硬态度相反，罗林斯正在公司内部发起一轮新的变革

　　本报记者 金错刀

　　“我是一种谦卑的心态”。

　　戴尔公司总裁兼CEO凯文·罗林斯这样描述自己新官上任后的心情。

　　7月27日，上任才8天的罗林斯来到中国上海，召开内部会议，拜会合作伙伴。翌日，罗林斯举行了一个小型的媒体见面会，和戴尔董事会主席迈克尔·戴尔的快言快语不同，罗林斯保持着他那种“谦卑”的风格，他会不时把身边的戴尔亚太区及日本总裁威廉·阿米利奥、戴尔中国区总裁符标榜推向前台，丝毫没有风头被抢之感。

　　这就是罗林斯的风格：一手软一手硬，即对内柔软，对外强硬。

　　最近公布的“财富全球500强”数据显示，戴尔以414.44亿美元的收入排名第93位，比去年上升了十几位。罗林斯的野心则不止于此，而是计划将公司规模扩大一倍，在计算机类公司里，只有IBM、HP、富士通位居戴尔之前，罗林斯提出的一个远见就是挑战HP。

　　关于自己的执政风格，罗林斯告诉《财经时报》：“在以产品、以客户为核心的基础上，给戴尔包裹上一层以人为本的管理外衣。”

　　一手硬

　　对罗林斯时代的戴尔，很多人的疑问是：戴尔如何继续保持高速增长？如何驱动员工积极变革？

　　罗林斯的回答是：“戴尔公司前景远大，我对此充满信心。目前，我们在全球市场的份额是18%。而我们的计划是将公司规模扩大一倍，并且不断提升公司的管理能力，从而在亚太区、在美国不断扩充我们的市场。”

　　罗林斯的目标是到2006年创造600亿美元的营业额，而实现这一目标就意味着戴尔公司在未来几年内，要以年均超过15%的速度向前发展。

　　在中国，戴尔也明显加快速度，8月初，随着新一代英特尔64位至强处理器的诞生，戴尔就率先在中国市场推出了全新的PowerEdge服务器系列产品。

　　除了速度，罗林斯正在扩大戴尔的战线，个人计算机、服务器和存储之外，戴尔正在向消费类电子、打印机、外设方面进军。

　　罗林斯称：“目前，我们在全球PC市场占有18%的份额，但若与全球8000亿美元的总体IT市场来比，我们所占的份额只有5%。若在此基础上提高到15%，甚至20%，还有很长的路要走。”

　　一手软

　　彬彬有礼、头脑冷静的罗林斯，曾是一名勤奋的小提琴手，痴迷于历史。

　　与对外竞争的强硬态度相反，罗林斯正在公司内部发起一轮新的变革。迈克尔·戴尔已经在戴尔的所有产品上刻上了自己的名字，现在，轮到罗林斯刻上自己领导标记的时候了，罗林斯内部变革的核心就是“以人为本”。

　　罗林斯再造戴尔文化的出发点是在2000年夏天，当时正逢戴尔的滑铁卢：PC市场停止增长，股价从2000年8月到2001年1月，下跌了一半，4万员工的期权士气丧失殆尽。

　　罗林斯和戴尔立即提高了对公司文化的重视，开始关注公司内的气氛。罗林斯认为，戴尔公司严谨的执行文化是它的知名之处，但戴尔要想长久发展，就必须学会重视更多东西。

　　为了给戴尔硬邦邦的“业绩为王”文化，增加“以人为本”的柔性。罗林斯的“新政”只是刚刚开始：

　　一方面，罗林斯试图转变这家大公司的经营理念——我们该如何成为一个为人才提供发展空间的组织而不仅仅是一个商业机构。

　　另一方面，罗林斯积极强化内部沟通，他在戴尔建立了360度评价体系，迈克尔和罗林斯通过直接报告共享所有的反馈，无论是好的还是坏的。罗林斯召开了一系列经理会议，经理们必须在下属面前剖析自己的优点和缺点。

　　他还建立了每年两次的“Tell Dell”，将经理们的晋级、奖金与“Tell Dell”上的表现联系起来。

　　对于文化再造，罗林斯坦陈：“戴尔公司从少年过渡到了中年，少了年少的浮躁，多了中年的沉稳。经过多年发展，戴尔有一点始终未变，我们总是充满了进取心、求胜欲。当戴尔步入中年之后，我们要更加以人为本，对客户负责，对员工负责。 ”

　　新挑战

　　尽管去年戴尔去掉了公司名称中“计算机”三字，但它的计算机业务仍占据着全部销售的多半江山。戴尔的多元化战线也面临着多重挑战。

　　在多元化策略上，罗林斯称，在戴尔的总体战略中，一级重心放在行业市场，即公司、政府及教育机构及中小企业等企业级客户。第二级是消费者及消费类电子业务。

　　“目前我们在美国市场已经推出了液晶电视、等离子电视、打印机、MP3播放器等产品，但我们在推出这些产品时也相当谨慎，首先要评估市场机会的潜力，然后才推出相应的产品”。

　　与此同时，以价格取胜的戴尔总是要面对另一责难——服务短板。罗林斯在服务策略上的目标是要达到“黄金水准”，但要达到这一目标，仍有一段路要走。罗林斯表示，今后将大力提升服务人员的水平，包括提升现场工程师、软件工程师、系统升级工程师的专业水准。

　　罗林斯的另一大挑战则是中国悬念。中国已是戴尔全球战略中重要的一环，一方面，中国已成为戴尔重要的战略市场；另一方面，戴尔在中国拥有庞大的员工团队。但中国特殊的水土环境是否需要戴尔直销模式做出适度的调整？

　　罗林斯的回答是“不”。他认为：“在中国，我们的销售方式与在全球其他地区一样。我们不希望有任何中间环节。如果多了一道中间环节，我们得到的信息就会不准确，成本也会增加。也有客户通过集成商购买以获得增值服务，但这个比例很小。但我们会把一切都透明地告诉客户，而不是与集成商分取利润。”

　　【尖锋对话】“总是山外有山”

　　《财经时报》：个人感觉您和戴尔先生是一种互补关系。戴尔本人更表现出一种激情，而您更注重流程。能否分享一下您的管理风格？

　　罗林斯：我们是一种互补关系。迈克尔充满热情，而我更注重卓越品质。迈克尔是充满创业精神的企业家，他十分重视新技术、新产品给客户带来的价值。而我则是在以产品、以客户为核心的基础上，侧重于以人为本的管理，使戴尔发展成为受人敬仰的公司。

　　《财经时报》：前段时间，中国媒体都有这样一个疑问：罗林斯能否挑起戴尔的未来。在您看来，戴尔的远景是什么？

　　罗林斯：在计算机领域，我们已连续多个季度保持全球排名第一的位置。但我们并不满足于此。我们希望能将戴尔效应扩展至更多领域。比如，我们推出了液晶电视、打印机等新产品，旨在更多领域发挥出戴尔效应，让客户享受到更大的价值。与全球IT市场8000亿美元规模相比，我们目前所占据的部分还很小。

　　《财经时报》：您认为担任CEO意味着达到了您个人的事业顶峰吗？戴尔公司的顶峰将会是怎样的情形？

　　罗林斯：对于巅峰的定义，我觉得如同登山一样，总是山外有山，很难说巅峰在哪里。就我个人来讲，成为CEO并非是我对事业巅峰的定义。

　　我觉得从长远讲，最终目标应是追求卓越品质，使公司的业绩不断提高、管理更加完善、人才得到更好的培养。我最大的乐趣来自日常工作，包括解决客户面临的问题，以及在战略方面帮助公司进行规划。最终，我希望让戴尔成为全球令人敬仰的公司。

　　凯文·罗林斯小档案

　　2004年7月，担任戴尔公司总裁兼首席执行官。在当选公司首席执行官之前，历任公司总裁兼首席运营官、副董事长以及戴尔公司美洲区总裁

　　1996年，加盟戴尔公司。此前曾任贝恩咨询公司(Bain ＆ Co.)副总裁及合伙人，专长于高科技和消费品公司的战略及管理

　　毕业于Brigham Young大学，获工商管理学士及硕士学