三大行董事长谈海外并购(2)

　　郭树清：海外并购首先要看业务发展需要

　　中国建设银行董事长郭树清在中国发展高层论坛2008年会上指出，与中国目前官民共计约两万亿美元的外汇资产相比，中国在海外的投资还远不成比例，在全球化的今天，中国的银行亟需与其客户一起加快走出去步伐。不过银行业开展海外并购不能贪求规模扩大，首先还要看自身业务发展需要，并看准时机和仔细评估风险。

　　郭树清说，建行2006年在成功收购美国银行（亚洲）之后，在过去一年曾做了大约26项的并购专项研究，但一例也未实施，最主要原因还是觉得风险太多。“不是汇率的风险，就是利率的风险，要不就是整合的风险。当然还有被收购对象所在国家不太友好，不给我们提供收购的便利条件等等。”他说。

　　他强调称，海外并购最重要的要看是否是业务发展的需要，特别是主营业务的需要，能否为自身带来核心竞争力，给市场和消费者增加福利，而非简单的贪图规模扩大、制造市场影响以及新闻媒体效果。

　　他还表示，要对现代国际跨国并购里“控制”这个概念进行研究，并称不主张一开始就去国外直接控制或者经营什么企业或者行业。“我们肯定一开始就是地方化的，管理团队肯定是当地化的。”郭树清说。

　　他还建议在并购中要加强各方之间的沟通和理解。并呼吁有关国家，特别是发达国家，能否对中国的公司和银行的海外并购活动的态度更积极一点，或至少中立一点。“我想，这样对推动经济全球化，推动效率的提高，推动整个全球经济和社会的福利都有好处。”他说。

　　葛霖：充分估算并购后整合成本

　　“通常情况，收购方会低估整合所需要的时间，以及这个过程给公司带来的影响。整个整合的成本往往要比预算的成本高两倍以上。”在上周六举行的中国发展高层论坛2008年会上，汇丰银行董事长葛霖在阐述海外并购的问题时如是表示。

　　在他看来，除了并购符合公司的基本战略，并能为其带来高附加值外，对并购后整合的充分估计亦相当重要。他认为，收购方需正确理解收购的这些业务，并对此进行一种合适的监督和整合。“这是一个基本的不成文的规矩，也是在并购中非常重要的一个条件。”他说。

　　整合不仅来自于机构、业务、系统等方面，还有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在并购过程中最重要的资产，但被收购的机构及其员工、所在社区，会给收购方带来一些管理上的挑战，收购方需对此给予足够的重视，并保证整体品牌会因并购得到增强，而非受到并购的负面影响。

　　他还指出，“有些收购，尽管收购的企业很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的时间，才能把股东的价值损失挽回回来。”因此，他建议，收购方要仔细评估收购的成本，要力争使被收购方和收购方的股东能够同时受益。