不过，出于稳步推进等多方面考虑，最终还是建立了国资委与央企之间的直接监管体系。时至今日，直接监管带来了不少问题，许多央企感觉国资委管得过死、过严，和原来的行政化管理没有什么区别。

　　“由直接监管，再到管资本与间接监管，必须要走这个过程。”秦永法说，2003年现有国资体系未建立之前，国资监管是九龙治水，那个时候的国有企业经营好坏一个样，没有机构进行考核和奖惩，导致亏损加剧，直接管理是有好处的。此后，李荣融通过摸清家底、确定主业、兼并重组、对标世界500强等几步，才逐步将央企推向了2008年的高峰。

　　如今，把最初建立中间层的设想付诸实施，进一步推动政企分开，必须考虑的一个问题就是，国资委退出直接管理后，央企管理谁来接替？国资委的间接管理如何奏效？

　　“要在董事会里，形成制衡一把手的力量。”王志钢说，实质上就是推动央企治理结构更加科学。

　　一把手，在中国是一个极富政治含义的词汇。一定程度上，一把手代表着绝对的权力。多年来，“一把手负责制”盛行文化下，央企“内部人控制”的情况最令国资委担忧。

　　“做重大决策的时候，不管参加决策的人是多是少，有两个问题：第一，内部团队有上下级关系。第二，企业内部团队分工的关系，你分管的他不好说话，他分管的事儿你也不好说话。由于企业内部这种非常错综复杂的关系，到最后大家都不说话了。”上述央企人士对《中国企业家》表示，一把手负责制最后就成了一把手个人的决策，这样的风险很大，央企重大决策失误，都会发现这样的问题。

　　比如，中远近几年巨亏，既有行业不景气问题，也有经营决策问题。知情人透露，高运费的时候，中远长租了大量运输船，实际班子内是有不同意见的，但时任中远集团董事长的魏家福很强势，其他人就不好说话。

　　目前，国资委对所有央企统一监管，经过分类后未来可以对不同类别的企业进行分类考核，竞争类有一个竞争类的考核指标，公益类有公益类的考核指标，保障类的就有保障类的考核指标。

　　秦永法说，再走到一种程度，社会体系很完善，诚信体系很健全，分类考核也不考核了，就由企业董事会进行考核，市场化聘用，市场化薪酬，市场化考核。但是，这个需要有前提，即这个董事会得好使。

　　然而，董事会——这个在民企、外资企业中最基本的治理结构，在112家央企中却并不健全，目前只有58家央企进行了董事会试点。

　　国资委内，推行央企董事会试点工作的负责人之一就是秦永法。这一试点工作的核心是，帮助央企建立董事会，并在董事会内派驻超过一半的外部董事，以此来制衡一把手决策。

　　“你搞什么老人院？”秦永法回忆最初他进行这项探索的时候，很多人并不理解，尤其是他聘请了很多退休的央企管理者做外部董事。

　　熟悉这项工作的另一位国资委人士向本刊表示，聘请这些央企退下来的老同志原因很简单，第一，这些人做过企业，有商业直觉；第二，他们有时间，不像学者那样经常走穴；第三，他比现在待岗的人年纪都大，长辈对着晚辈说话没有心理障碍；第四，他们退了，没有追求了，没有追求的时候才敢说实话。

　　然而，符合要求的外部董事并不好找，这直接阻碍了董事会试点的进度。在该人士看来，我国人才融合度很低，教授一辈子是教授，做企业的一辈子做企业，鸿沟太深，不像国外，今天是教授，明天被企业聘去当董事甚至总经理，能在一个很大范围内循环。

　　如今，随着国企深化改革和混合所有制，央企董事会试点变得急迫。国资委放权后，有没有一个坚强和完善的董事会至关重要，“授权给董事会的话，董事会有没有能力来接纳？”张政军说，目前央企董事会里一半是外部董事，其他的很多地方企业董事会里面外部董事人数更少，没有达到一半，有的甚至只有一个人，你授权给他，考核、薪酬、任免都交出去，很可能给国资造成损失。

　　不过，即便董事会试点全面推开，还是有许多人对于新一轮改革前景不乐观，“国有企业改革有个前提，因为它是国有，所以要求执政党和政府，政治上比较清明，如果政治不清明，国有企业绝对没希望。”

　　自我革命

　　现在，正是考验国资委的一个关键时刻。

　　据说，深化国有企业改革的具体方案已经分配到国资委各个局，并形成了一份初步方案。

　　“关键是国资委上层要特清楚，得拍板。”接近国资委的人士表示，现在改革的动力都是上面压下面，尤其是在企业对改革前景缺乏把握的情况下。

　　过去，国资委受到央企抱怨最多的是考核与管理方式。而伴随着国企深化改革和新秩序的建立，国资委自身也到了必须做出改变的时候。

　　“只要看一下考核结果就能知道，这么多年有没有一户规模小一点儿的企业得到过A？没有。”上述人士表示，这种考核方式就是引导央企做大，为什么盲目扩张？国资委引导出来的。

　　张政军也认为，国资委过去对央企的考核主要围绕财务绩效为中心，包括规模、利润等，虽然近几年把规模和利润的比重大大压缩，转化为EVA(经济增加值)，但EVA仍然是一个财务绩效的概念。

　　对央企来说，比财务考核更难应对的是来自不同部门的各种任务，“李荣融刚上来时，反复强调国资委不当董事长，不能批项目，但后期发现，管不住。国资委有18个局，每个局都想把自己的工作做实，企业就一个点，它要接受你18个局的指示，而且18个局的安排方向可能是不一致的，甚至可能相反，怎么实行？”上文中的国资委内部人士表示，一直以来国资委其实是一个“拼凑”的机构，人员来自中央企业工委、国家经贸委、财政部、中组部等，价值取向不同，到现在为止这几条线仍然有分别。

　　除了改变考核方式和内部达成统一，国资委真正的挑战是，未来国资管理三层架构下，需要与央企建立新的关系模式，也就是管资产变成管资本，不能在管理上一竿子插到底。“关系的改变，让国资委与央企的相处方式也随之变化，过去我一个电话给企业，说你干什么干什么，未来不行了，得通过国资代表到董事会说。你和国资代表之间应该是怎样一个对话方式，它承担什么样的责任，有什么样的权利、责任，这些是需要研究的。”王志钢说。

　　张政军认为，面对新一轮国资改革，一是国资委的定位要调整，过去国资委管企业管的事太多，管的不深，就400多人怎么可能管深呢？所以要把管理的范围缩小，把每个地方深化，才能有效化；二是成立国有资本投资运营公司，将国有资本投向关于国计民生的重要领域；三是分类监管，针对不同类型的企业，通过界定不同的治理模式，使企业运作更有效，不仅仅满足股东的回报要求，也要保障国计民生。

　　不过，国资委退出直接管理并不意味着放弃管理。该国资委人士说，上海之前搞了一家资本运营公司，他问对方资本运营公司有什么权利，得到的答案是“一管都不管”，就是除了管股权什么都不管，“当这个企业的老总有点难受。”他说，如果不通过国资委来做工作，“一管都不管”的资本运营公司，到底能起多大的作用？

上一页123下一页