类似情况在三晋大地上广泛发生。地处西山煤田腹地的古交市，本是山西焦煤集团的势力范围，古交矿区就是焦煤集团下属的主力焦煤矿区。但当地政府却把99%的小煤矿交给远在山西北部的同煤整合；焦煤在家门口只拿到一个小煤矿。

　　“地方政府喜新厌旧，总认为外来的和尚会念经”，阳煤负责煤矿整合的总经理助理段千寿对《财经》记者说，“但大型国企的管理都是一样的，谁也不敢胡乱给地方钱花。”

　　混战之中，亦有规律可循，那就是“挑肥拣瘦”。

　　在山西主产的煤种中，无烟煤和电煤储量较大，价格也较低；而焦煤比较稀缺，价格一直坚挺，利润也最高。因此，拥有焦煤资源较多的临汾、吕梁和太原西山、晋中南部等地，就成为国有大集团倾力争夺的主战场。

　　在焦煤产量丰富的临汾市尧都区，焦煤集团、同煤集团、晋煤集团、运销集团都争着在当地整合中小煤窑，几方的矿区犬牙交错，谁也不肯服输。

　　三、央企争食

　　央企巨头很快想出了“曲线救国”之道。其中最大的赢家，是中煤能源集团

　　在这次煤炭资源大整合前，大批外省国企也入晋探查风声，希望能分得一杯羹。让他们悻悻的是，山西省政府明确提出“5+2”是最主要的整合主体。

　　但央企巨头很快想出了“曲线救国”之道。其中最大的赢家，是中煤能源集团有限公司(下称中煤能源)。

　　中煤能源下属的山西平朔煤炭工业公司，与山西省渊源极深。作为当年邓小平拍板、美国哈默博士创办的中外合资企业，平朔露天煤矿是中国规模最大、现代化程度最高的煤炭生产基地之一，在山西家喻户晓。

　　刚刚落马的中煤能源副总经理张宝山，曾是山西平朔煤炭工业公司的董事长，此前，他曾任朔州、大同市委副书记，在山西人脉深厚。

　　早在2008年8月，张宝山就和朔州市展开谈判，欲参与当地煤矿整合。张宝山答应在当地设立子公司“平朔中煤能源运销公司”，这样可以把企业的税收留在朔州，彻底解除了当地政府的后顾之忧。

　　2009年，中煤能源出资30亿元，控股了朔州最大的民营煤矿集团——山西金海洋集团。

　　中煤能源鲜为人知的另一步棋是和“5+2”合资入局。中煤下属的中煤建设公司和山西焦煤集团各出资50%成立的华晋焦煤公司，早就在主焦煤基地吕梁和临汾地区展开了煤矿收购。

　　仅在临汾市乡宁县，华晋焦煤就整合了五处小煤矿，矿井能力扩至每年900万吨。按规划，华晋焦煤2010年的原煤生产能力将达到2100万吨。

　　几经努力，中煤能源硬是分得了一杯羹，把“5+2”变成了“5+2+1”。

　　中煤能源的曲线入主范例让其他不甘心的央企大喜。早在2006年，神华集团就和山西运销集团合资成立“山西晋神能源公司”，该公司这次也成了忻州市的整合主体，在河曲县整合了九个小煤矿，组成年产300万吨的沙坪煤矿。

　　而华润集团则在控股了山西最大的民营煤炭集团联盛能源公司之后设立“华润联盛”公司，在联盛公司老板邢立斌的老家吕梁市吃下了许多中小煤矿。

　　保利集团也不甘寂寞，旗下的保利能源控股有限公司此番在晋中市灵石县、晋城市沁水县、吕梁市离柳矿区、临汾市安泽县等地都颇有斩获。

　　四、市县护盘

　　虽然不是所有市县政府都难以合作，但国企巨头在整合煤炭资源时，不得不适当迁就当地的利益诉求

　　在资源整合中，国有煤炭巨头的另一个博弈对手是山西省的各市县政府。

　　主产无烟煤的阳煤集团，第一目标盯在了临汾市，因为这儿有它梦寐以求的焦煤资源，尤其是安泽县，焦煤资源尚未大规模开发。阳煤觊觎临汾还有一个重要因素——临汾市委书记谢海曾长期担任阳煤集团董事长。

　　本来，根据23号文，焦煤集团下属的霍州煤电是临汾的主要整合主体，但凭此渊源，阳煤集团对鹊巢鸠占踌躇满志。

　　但谢海也有自己的“小算盘”。临汾市政府提出，要想整合安泽县的优质焦煤资源，必须“搭配”临汾翼城县的36个无烟煤和电煤小矿。

　　起初，阳煤集团并不情愿。翼城位于沁水煤田的西南缘，地质结构复杂，多是一些资源少、埋藏深的小型煤矿，难以改造成省政府要求的产能90万吨/年的煤矿，除了关闭别无他用。

　　“这要白赔上亿的资金。” 阳煤总经理助理段千寿对《财经》记者说。

　　最后，阳煤集团选择了妥协。2009年7月17日，阳煤和临汾市正式签订了整合框架协议。按照设想，阳煤集团接手后，翼城的36个小矿将被整合成12个60万吨以上的矿。

　　但到9月中旬，临汾市突然向山西省政府申请，把阳煤集团垂涎的安泽县玉华、玉和泰两个大矿，划成了安泽县的“单独保留矿井”，按照阳煤集团的预计，这两个煤矿一年的纯收入在10亿元左右。

　　“光让啃骨头，不让吃肉”，一怒之下，阳煤向山西省政府提出“要整体退出临汾的整合工作”。

　　最后，在省政府的调停下，阳煤和临汾又握手言欢。在调停会上，山西一位省领导对阳煤董事长任福耀说，“这两个矿我都管不了，你老任能管得了？”

　　让阳煤集团头疼的不仅是市政府，还有临汾的一些县乡政府乃至村委会。他们都要求，阳煤进来后，必须像以前的煤矿那样，无偿负责当地的修路修桥、建校扶贫等社会公益开支。

　　和翼城县的合作，令阳煤集团颇为不爽。

　　2009年11月，翼城“上书”罗列了阳煤集团的“十大罪状”，包括死卡51%控股原则不肯多持股份、拖延支付首付款、拒绝补偿政策性关闭矿井等等。

　　翼城县煤炭局一位副局长还抱怨说，守着这么多煤矿，翼城却没有自己的企业当整合主体，把命运拴在阳煤集团身上，“如此被动，翼城未来的福利事业没人出钱了”。

　　虽然不是所有市县政府都难以合作，但国企巨头在整合煤炭资源时，不得不适当迁就当地的利益诉求。

　　晋城市阳城县和临汾市乡宁县则比较聪明，他们抢在“5+2”到来之前成立了本地的煤炭控股公司并使之成为整合主体，先行占有了好资源，把难啃的骨头留给“5+2”。

　　盛产主焦煤的吕梁市柳林县更是成立了鑫飞能源、 汇丰兴业等多家能源投资公司，把县里所有的煤矿都纳入囊中，让“5+2”铩羽而归。

　　而临汾市洪洞县则选择了与5大巨头“利益均沾”的策略，该县成立了由县政府控股的“煤炭投资经营公司”，准备在整合后的所有煤炭企业中至少持股16%。

　　五、民企悲歌

　　李兴国承包的庄里煤矿，因储量面积小于0.8平方公里，在这次整合中被列入“政策性关闭”名单。雪上加霜的是，庄里煤矿被评估价值仅为4300万元，而李兴国的实际投资则达8000万元

　　59岁的李兴国是山西本地人，作为众多被这场煤改改变命运的煤老板中的一个，他却向《财经》记者表示要“流血支持政府工作”。事实上，他已经很难高调讨要补偿。

　　李兴国承包的山西临汾市翼城县庄里煤矿，因储量面积小于0.8平方公里，在这次整合中被列入“政策性关闭”名单。

　　从1993年8月开始，李兴国开始跑煤矿手续，所谓手续，只是在省煤资委批个采矿证。而这块新资源，就在庄里村附近的一条山沟里。

　　彼时，个人企业很难获批，李兴国挂靠在翼城县某单位的劳动服务公司，相当于“红帽子”企业。

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