2010年1月7日，阳煤在公司成立60周年之际宣布，未来3年－5年，阳煤的产能将达到亿吨以上，销售规模将达到千亿元以上，跻身全国煤炭行业前十强。

　　截至2009年底，阳煤集团在全省煤炭资源整合中收购77座小矿，需投入收购资金53.90亿元，其中春节前需要到位的资金将达16亿元，后期技改费用需96.61亿元，两项合计需150.50亿元。人们很容易想到，如此高速的扩张，钱从哪里来？

　　阳煤集团总经理助理段千寿1月15日对《财经》记者坦承，“除了少数自有资金，多数要依赖银行贷款和其他方式自筹。”

　　但对拥有上市公司的阳煤而言，融资似乎并不是一件难事。2009年4月，阳煤面向全国银行间债券市场机构投资人发行10亿元的中期票据，五个月后，阳煤透过旗下上市公司山西国阳新能股份有限公司(600348.SH)，再度发行总额14亿元的企业债券。

　　而作为山西省政府直属的五家特大型煤炭企业，阳煤集团同时还享受到了来自政府的诸多额外关照。根据23号文，山西省政府对作为兼并主体的国有企业们的政策支持有：额外增加年度运力计划，优先授予出口经营权；优先支持上市融资，已上市的可优先增发、配股、发行企业债；优先给予信贷支持；允许设立专业财务公司以便融资。

　　2009年4月的10号文又追加了税收优惠：2010年前兼并重组后新组建的企业可免征印花税，承接被兼并煤炭企业土地、房屋权属时免征契税；兼并主体企业以资源、技术、管理入股后的增值部分免征所得税，等等。

　　最大的优惠则来自于资源价款的缴纳方式。与民营企业必须以现金方式缴纳资源价款不同，八大整合主体可以通过“资源价款转化为国有股本”的方式，变相“免交”这笔沉重的开支。

　　以阳煤为例，根据2006年2月出台的山西省《煤炭资源整合和有偿使用办法》，无烟煤和焦煤生产企业分别须以3.30元/吨和3.80元/吨的标准向政府交纳资源价款。以阳煤当前100亿吨的资源储量计算，阳煤集团将至少需要向政府交纳330亿元，这相当于阳煤集团2008年全年的营业收入。

　　即便如此，国企巨头们在兼并中小煤矿时，仍会在付款方式上做足文章。

　　按规定，整合主体需要向被整合煤矿所在地政府缴纳抵押金或者预付款，由于省政府对此并无细则规范，因此对于这笔资金的付款比例和付款方式，完全要视整合主体、地方政府和被整合企业的博弈能力来确定。

　　以临汾市翼城县的一个煤老板为例，早在2009年初，他就同阳煤签订了整合协议，由阳煤控股51%。但阳煤的资金迟迟未到位。

　　不但被整合企业拿不到钱，翼城县八家储量面积在0.8平方公里以下的政策性关闭煤矿，也迟迟拿不到补偿。

　　按照惯例和其他市县(区)的通行做法，对在这次煤矿资源整合中被政策性关闭的煤矿补偿，应该由当地的整合主体阳煤集团承担。

　　资金紧张是大国企推迟付款的重要原因，但即使他们手头宽裕，往往也并不急于及时付款。多数的时候，他们喜欢采用分期付款的方式。首期支付20%，半年后支付50%，又半年后再支付剩下的30%。

　　但被整合的煤老板们则等不起，多停产一天，就要多支付一天的维护成本。他们中的很多人已经负债累累，甚至高利贷缠身。早一天拿到钱，就能早一天解套。最后，在这场时间的拉锯战中，被整合的煤老板们只能选择妥协，不断降低自己的要价。

　　正是在这种背景下，同煤集团下属的轩岗煤电公司创造出了“无成本整合”的案例。

　　2008年9月，轩岗公司与虎峰煤业公司(下称虎峰煤矿)签署整合协议，规定虎峰煤矿所属矿井产出的煤炭全部作为轩岗公司对重组后公司的出资，而轩岗公司派出的人员工资、福利都计入生产成本，同时虎峰煤矿还需付给轩岗公司15元/吨的管理费，待采出的煤炭价值达到51%的出资额后，产生的利润才开始按51∶49的比例由双方分配。

　　位于山西河津市下化乡的虎峰煤矿是一家设计产煤能力7万吨/年的乡办煤矿。2006年煤老板杨虎峰整体收购该矿后，将矿井产能扩大到45万吨/年，但仍屡遭关停整顿，杨虎峰损失惨重，只能委身于同煤集团。

　　以2008年轩岗煤电公司入股虎峰煤矿时的煤炭价格计算，该矿吨煤税后平均利润为439.67元，可实现年利润1.98亿元。51%的股权，意味着轩岗公司不用掏一分钱，即可年获利1亿元左右。以至于“河津模式”一时间被整合主体企业争相传诵。

　　二、“两大”借势

　　此前只拥有少量煤矿，以煤炭运输和贸易为主业的两家国企借势出击，一举改变了自己的传统主业，成为此次煤炭资源整合中极为活跃的一股力量

　　按山西省政府的起初的设想，“一个矿区一个整合主体”是资源整合的基本原则，“5+2”格局中的5个大型国企各有其传统势力范围。

　　“5+2”格局中的“2”，即为山西煤炭运销集团有限公司(下称运销集团)和山西煤炭进出口集团有限公司(下称进出口集团)。此前它们只拥有少量煤矿，以煤炭运输和贸易为主业。这一次，“两大”借势出击，一举改变了自己的传统主业，成为此次煤炭资源整合中极为活跃的一股力量。

　　和能拖就拖的“五大”不同，在临汾地区纵横捭阖的整合大户运销集团是个积极付款的典型。早在2009年7月，运销集团就率先在临汾地区缴纳了煤矿兼并重组整合抵押金13.95亿元，受到临汾市政府的高度赞许。

　　运销集团这次兼并重组的煤矿涉及临汾市尧都区、乡宁县、汾西县、蒲县的21个规划矿井，总产能达1395万吨，其中多数都是储量较大、利润丰厚的焦煤。

　　此次资源整合前，运销集团控股的46座煤矿平均单产不足30万吨/年，资源储量严重不足。加之从1983年开始实施的山西公路收费政策即将到期，以煤炭运输为主业的运销集团面临迫切的转型重任。

　　根据山西省政府的规划，此次整合后的运销集团将变身为年产量5000万吨级以上的特大型煤炭企业集团。而2009年，其煤炭产量才不过1287万吨。以至于该公司董事长刘建中在2009年公开称，“如果不能紧紧抓住此次资源整合的最后时机，最大限度地掌控煤炭资源，那么公司必将陷入无煤可销、难以为继的尴尬境地。”

　　事后看来，刘建中过虑了。运销集团2010年开局形势大好：整合的矿井已经超过150座，产能高达1.2亿吨，占有资源高达100亿吨以上。而150座煤矿中的60座，将被打造成年产90万吨以上的高效煤矿。

　　至2009年8月，运销集团在晋中、阳泉、吕梁取得了105座煤矿的整合权，规划产能达2970万吨/年。加上此前在太原、临汾两地获得的2290万吨年产能， 运销集团已获超过5200万吨的年产能。

　　山西煤炭进出口集团也不甘示弱。在大同、忻州、吕梁、临汾等地获批了总储量超过20亿吨的资源后，又在晋城地区圈定了一块52平方公里的煤田，目前，它也在为每年5000万吨的产能目标加速布局。

　　有人将运销集团和进出口集团的意外入局形容为“鲶鱼搅局”。正是有了这两条强有力的“鲶鱼”，23号文“一个矿区一个整合主体”的原则被弃之脑后，“五大”也纷纷走出自己的划定地域，“一个矿区一个整合主体”演变为一场混战。

　　阳煤集团总部地处晋东的阳泉市，该集团坐拥沁水煤田北部，整合阳泉、晋中东部的中小煤矿自然是“近水楼台”之事。

　　2009年前，阳煤已在一壁之隔的晋中市寿阳、和顺、左权、昔阳等四地兼并了不少小矿，但一些地方政府却认为阳煤 “对地方工作的支持力度不够”，阳煤只好出远门“撒网捕鱼”。

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