日本企业接连被曝造假 你还相信它的制造神话吗

　　日本企业接连被曝造假，你还相信它的制造神话吗 | 小巴侃经济

　　文/巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

　　就在两年多前，“去日本买只马桶盖”还是一个被极度热议的话题，“中国制造品质低，而日本制造品质好”给人的刻板印象还是如此的强烈。

　　但最近两三年，日本制造业连续爆出造假和质量问题的丑闻，有点像艺人偶像卖人设，卖着卖着突然就卖崩了的感觉。

　　1、日本的世界500强企业被曝造假十年

　　就在这个月，在日本钢铁行业排位第三、位列全球500强的钢铁集团神户制钢召开发布会，向外界承认：2016年9月至2017年8月期间，旗下多家工厂长期篡改和伪造部分铝、铜制品的强度及尺寸等出厂检验数据，以达到以次充好的目的。

　　到目前为止，神户制钢这起造假事件到底有多大规模还未得而知。根据神户钢铁第一次公布的数据，问题产品占到铝、铜业务的4%，涉及200家企业。

　　不过后来又发现，数据造假的时间，不仅仅是过去一年，而是整整十年，而且内部牵涉甚广，是一起“窝案”，涉及管理层在内的数十名雇员。小巴不得不感叹，曾经我们那么信赖的日本制造也开始造假，一造还是十年。

　　这个现实让神户制钢的社长川崎博也很无语，对于问题产品规模问题，他表示大概还是4%，没有太大变化，“当然，就是说，这只是我个人的看法。”

　　这句软绵绵的表态背后，大概是一种“这口锅我实在是背不动”的感觉。

　　2、日本制造业今年造假丑闻频出

　　其实，最近几年，日本制造业的败局和丑闻事件，并不止这么一起。

　　东芝财务造假

　　2015年，日本最大的半导体制造商、第二大综合电机制造商东芝，被审计机构认定为财务造假，跨度达到连续7年，至少涉及4大业务部门、前后3任社长，虚报利润1562亿日元（约合12.7亿美元），后来又陆陆续续被查出来数亿美元的的财务造假。

　　东芝不得不经营重组、断臂求生，把冰箱、洗衣机在内的白色家电业务打包卖给了中国的美的。

　　高田死亡气垫

　　今年6月，老牌汽车安全系统制造商高田申请破产。从2008年开始，这家公司向汽车企业提供的安全气囊会爆裂金属碎片，对前排乘客造成安全威胁，在10年的时间内造成了100多人的死伤，被称为“死亡气囊”。因为高田气囊的安全问题，全球范围内被召回的汽车数量史无前例，累计超过了4000万辆。生产-出问题-召回-赔偿-再生产，这一“死循环”最终导致了日本制造业的最大破产案的发生。

　　其他影响相对小一些的案例，但实际上一样触目惊心的，还包括2015年东洋橡胶公司抗震装置数据造假、2016年三菱汽车燃料数据造假等问题。

　　这些案例，每一个都有其独特性，但归结起来还是能总结出一些规律，其诱因都是经营亏损后采取的成本控制。比如神户制钢，2015年亏了80亿日元，2016年扩大到120亿，2017年预计会进一步扩大到230亿日元，管理层被迫控制成本。

　　换言之，原因在于绩效。这与十年前，索尼前常务董事天外伺郎对索尼在数字时代失败的总结一直，他在《绩效主义毁了索尼》一文中他在文中抨击美国式的绩效主义，认为它扼杀了企业的创新能力，导致索尼之败。

　　但小巴觉得，过于沉浸于过去的成功模式，而没有采取与时俱进的变化，导致技术创新丧失、经理人当家的保守经营、员工阶层官僚化等组织结构和经营战略问题，或许才是最大的原因。

　　3、一位美国博士为日本制造加持了质量管理

　　日本一直以产品优质、服务周到而著称。用过日本企业生产的东西或是去过日本旅行的人，往往会被其用户体验和品质所折服，这也是日本制造颇受中国人喜爱的原因之一。

　　不过，日本制造的品质也有一段黑历史。从二战后一直到1970年代的近三十年里，日本产品竟以质量低劣而闻名，甚至连一卷家用卫生纸，都常常因为到处是窟窿而无法使用。

　　下面这张图，就是有人投诉买到的卫生纸，既像西西里渔网，又像冻豆腐，就是不像卫生纸，家庭主妇联合会的主妇们愤怒地买遍了市面上所有的卫生纸品牌，在阳光下来统计上面有多少窟窿，以此区分质量的优劣。

*图片来源：《看令人火烧：日本大发展时代启示录》，萨苏著　　

　　为日本企业从理论源头上解决这个问题的，是质量管理专家爱德华兹·戴明。他帮助日本政府和企业“运用统计分析，建立质量管理机制”，快速从战后恢复经济。其后他在日本各地举办全面质量管理培训讲座，成为了当时在全日本最受尊重的管理学者之一。在日本商业界，如果要找一位公认的宗师人物，排在首位的，可能不是日本人，而是这位美国人。

　　1960年，日本天皇破例首次为外国人颁发了二等瑞宝奖章，得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，日制收音机及零件、半导体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等商品成功地行销全球，归功于戴明博士在此的施为。”

　　戴明的管理哲学，可以简单概括为一个由四步P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（行动）构成的环，成为“戴明环”。

　　质量管理的重点，在于产品质量不能靠事后检验，而应该在过程中预防错误。因为戴明的全面质量管理在日本企业中的普及，加上以日本企业自身的努力，日本制造的质量突飞猛进，从1970年代开始风靡全球，甚至成为了一个“品牌神话”。

　　4、“日本选择了戴明，中国选择了德鲁克”

　　中国的企业，在过去数年中经历了痛苦的转型升级，学习的对象，也包括了日本的质量管理。

　　与日本不同的是，在中国最受欢迎的管理学者，是德鲁克，中国企业学得最多的，是德鲁克的目标管理。这种管理模式，以绩效等目标为核心与前提，过程充满了灵活度，颇有几分“结果可以为过程辩护”的意味。也因此，业界常常以半调侃式的论调说，“日本选择了戴明，而中国选择了德鲁克。”

　　全面质量管理及与之相对应的精益生产，曾经给日本制造带来了日本制造No.1的荣光。但成功的另一面也是路径依赖，全面质量管理对于过程中预防错误的极度重视，要求企业制造出来的，是一个不会出错、完全体的标准品，也往往在产品创新的过程中增加了多上数倍的财务和时间成本。这在当下要求充满了未知和不确定、要求快速迭代的市场环境下，或许也成了一种负担。

　　企业的经营，可以视为一种生态系统，它的运作，并无绝对的至高法则，而是像人的身体一样需要均衡。无论是绩效管理还是全面质量管理，都是一种营养成分，在缺少的时候需要得到及时的补充。

　　在中国，它被称为中庸之道，而在管理学的经典论述中，被称为权变，即“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。

　　柯林斯和波拉斯两位作者在《基业长青》中对伟大的公司的定义是“务实的理想主义者”，他们认为“利润是生存的必要条件，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。”

　　世界上执行强绩效管理的大型企业为数众多，三星如此、中国的互联网企业也都是如此。有所不同的是，这些企业的目标本身或许存在不同，比如中国的互联网企业，主要围绕用户而非单纯的利润展开，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价，每一项都极要紧的目标。

　　今天中国传统企业的转型在寻找新的目标中完成，而日本企业，似乎也应该要寻找一次属于自己的转型升级。