哈飞再度减员引发内部强烈反弹：长安将资源占为己有
哈飞折翼
唐柳杨
阳春三月，莺飞草长。
距离哈尔滨市区约20公里的哈飞汽车工业集团(下称“哈飞汽车”)的员工们，却仿佛身处另一个萧条的世界。
今年2月举行的二届四次职代会上，哈飞汽车总经理刘正均告知职工代表：2014年将继续减员1200人。“在诸多困难和问题交织的情况下，哈飞汽车已经走到了生死存亡的十字路口。”刘正均的讲话振聋发聩。
此时距离中国长安汽车集团股份有限公司(下称“中国长安[微博]”)重组哈飞汽车已是第五个年头，中国长安2010年提出的“3年扭亏”计划宣告落空。在工作报告中，刘正均直言，哈飞汽车“多年巨额亏损，负债居高不下；现金流时断时续，自身融资能力完全丧失”。
2012年，哈飞汽车已经减员1200人，此次再度减员，引发内部强烈反弹。在“哈飞贴吧”等网络论坛上，不少哈飞汽车员工认为中国长安将哈飞汽车优势资源占为己有，“搞垮”了哈飞汽车，呼吁学习昌河汽车脱离中国长安，独立发展。
中国长安对昌河哈飞的重组，正面临前所未有的考验。中国长安总裁邹文超在接受《第一财经日报》记者采访时直言不讳地说：“汽车公司重组的文化融合非常困难，如果夹杂着地方政府的因素，则是难上加难。”
“长安也想做好(昌河哈飞)，做不好的原因，根源在于重组没有完全遵守市场法则，是政府主导的结果。”昌河汽车一位去年离职的高管表示，在汽车行业重组并购的大背景下，长安重组事件背后折射的国企重组的普遍性难题，值得研究和反思。
减员止血
“心情十分沉重。我不反对裁员，最大的问题是看不到希望，前途很茫然。”3月31日，哈飞汽车总部一间阴冷的会议室里，18年工龄的一线工人金明(化名)对《第一财经日报》记者说。
1个月前，哈飞汽车召开二届四次职代会，约400名职工代表和中层以上干部参加。刘正均在会上做出主题为“团结一致，深化改革，攻坚克难，勇挑重担，为哈飞汽车走出困境、实现振兴和发展奋力拼搏”的工作报告。
在这份报告中，刘正均介绍了哈飞汽车当前的经营现状：2013年哈飞汽车全年生产整车10.45万辆，营业收入34.67亿元，实现年初设定的控亏目标，同比减亏1.1亿元，但仍然亏损6.5亿元。2014年，哈飞汽车的目标是产销汽车11.7万辆，同比减亏2000万元。
刘正均指出，哈飞汽车多年巨额亏损，负债居高不下；管辅人员多，负担沉重；产品销售利润极低；现金流时断时续，自身融资能力完全丧失；“在诸多困难和问题交织的情况下，哈飞汽车已经走到了生死存亡的十字路口。面对严峻的形势，不改革就没有出路”。
作为改革的一个环节，刘正均提出2014年再度减员1200人。由于事先并未内部通报，减员方案公布时遭到了大多数职工代表的强烈反对，其中涉及干部的降薪内退方案也被否决。但此后刘正均在接受媒体采访时称，减员计划不会改变，“改革必须坚决实施”。
本报记者获得的《哈飞汽车2014年减员议案》显示，具体减员方式为“按照职能部门减员20%、销售公司减员30%、五个厂减员12%确定上半年各单位减员比例。对博通公司(哈尔滨博通汽车部件制造有限公司，哈飞汽车指定配套供应商)整体下达减员指标20%，由博通公司细化分解。对质量部按检验工总量的12%加上其他工人和职员干部的20%之和计算总减员指标”。
“现在的问题是人员和销量不匹配，企业产销下滑，有很大的压力。”哈飞汽车人力资源部一位人士对本报记者称，2014年减员目标不变，将通过双方协商方式解除劳动合同。
减员是哈飞汽车“止血”的手段之一，其他还包括强化集中工作、关停生产线和办公间、减少员工通勤费等。
上述人力资源部人士介绍，减员1200人预计可降低2000万元的人力成本。2010年，哈飞汽车人力成本是“3亿多一点”，2013年2.7亿元；2014年计划继续下降15%。两轮减员之后，哈飞汽车员工总数将由6000多人降至3700~3800人，累计减少近四成。
重组败局
2009年底，中国长安启动大重组，中航工业集团有限公司(下称“中航工业”)以其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨给兵装集团旗下的中国长安；兵装集团将旗下中国长安23%的股权划拨给中航工业。
重组之初，中国长安制定了雄心勃勃的计划，包括打造“销量百万级”的哈飞品牌和昌河品牌等。但现实却并不乐观，中国长安入主后，昌河汽车和哈飞汽车境况并未出现根本性好转，并因生产资质、基地等项目内部抽调，引发昌河汽车反弹。2012年的一次停工事件后，中国长安失去对昌河汽车的控制权。
另一方面，哈飞汽车的困境仍在延续。根据长安汽车财报，截至2012年底哈飞汽车的资产总额为30.23亿元，净资产为-46.11亿元；2012年度，哈飞汽车实现销售收入26.8亿元，净利润为-7.6亿元。2013年，哈飞汽车继续亏损6.5亿元。
中国长安对哈飞汽车的人事安排也因销量下滑备受质疑，2011年，原长安汽车大区销售经理李志接任哈飞汽车销售总公司总经理。“区域经理升上来的老总，是否具备对全国市场的把控、品牌策划和团队的管理能力？”一位分析人士说。
中国长安入主哈飞汽车，其主要战略举动可归纳为“三取三予”。“三取”是拿走了哈飞汽车与标致雪铁龙集团接近尾声的合资项目、深圳生产基地和赛豹电动车项目；“三予”是后者提供资金补充运营资金，偿还银行贷款，将长安微车产品技术输送给哈飞汽车，使后者为长安汽车代工生产悦翔轿车。
“从长安的角度出发，昌河哈飞是长安的全资子公司，出于对母公司利益最大化的考虑，资源怎么调配都可以。但昌河哈飞的人不会这么想。”一位分析人士说。
哈飞品牌汽车急剧下滑，加剧了哈飞汽车员工对股东中国长安的质疑。公开数据显示，哈飞汽车2009~2013年销量(不含出口)为22.05万辆、18.44万辆、7.19万辆、5.76万辆和2.14万辆。
“长安对哈飞的规划是什么，发展哈飞品牌，还是长安的代工厂？”“哈飞本来有很多优良资产，可以为自身输血。”这些观点得到多名哈飞汽车员工认同。
2012年，哈飞汽车开始为长安代工生产悦翔轿车，以填补生产能力的放空。哈飞汽车一线生产工人金明告诉记者，2009年以来工人工资变化不大，“长安还是很够意思的，有些时候产量很小，但奖金还是照常发。”
但对于企业而言，仅依靠代工无法走出困境。未经证实的消息称，哈飞汽车代工长安悦翔的收入是每台车1800元。以2013年7.75万辆计算，代工总收入为1.39亿元，对于总人数5000人的公司仍是杯水车薪。
这是你的船
缺乏产品注入、管理内耗被认为是哈飞汽车销量急剧下滑的主因。
2009年中国长安入主哈飞汽车时，从长安汽车内部调派吴雪松等人担任哈飞汽车总经理等职位，逐步全面接管哈飞汽车销售、采购与财务。现在看来，此种做法既不利于哈飞汽车团队稳定，也加剧了被重组方和股东方的不信任感。2012年，长安汽车改变策略，派驻的高管减少为两人，刘正均接替吴雪松担任总经理，不过老总频繁更换带来的沟通问题仍在磨合之中。
“有哈飞高管向我提过建议，要求放弃给长安做代工，但是如果没有代工，哈飞怎么办？”刘正均说。但哈飞汽车的内部人士反驳刘正均的观点说，“如果长安不把PSA拿走，哈飞自己来做合资，现在可能好得多。”
哈飞汽车内部人士对本报记者表示，今日之哈飞汽车不同于2012年时的昌河汽车，在PSA合资项目和优质生产基地被中国长安拿走后，哈飞汽车不再具备单飞的实力；此时公司内部应放下争执与分歧，共渡难关。
对于哈飞汽车的未来发展，刘正均规划了“三个方向一个突破”：寻求合资合作，探索混合所有制经济形式，继续做代工和电动汽车项目。但何时扭亏为盈还没有时间表。
刘正均的上述表态中，最为外界关注的是合资合作项目。由于哈飞汽车主业微车荒废、哈飞品牌轿车缺乏资金和产品开发能力，合资合作被哈飞汽车内部认为是最后的“救生索”。据称哈飞汽车部分职能部门员工反对2014年减员的原因，即是为了今后“端合资公司的饭碗”。
刘正均和中国长安方面均未正面回应合资合作项目的具体内容，但哈飞汽车公司内部已经有着诸多传言，说法之一是“代工生产”长安福特嘉年华车型，还有说法是哈飞与福特成立新的合资公司。消息称，哈飞汽车合资项目名称“829项目”，由中国长安主导，项目中方谈判代表以中国长安副总裁连刚为首，当前正在与福特方洽谈相关合作。不过本报记者并未从福特中国处得到证实。
当前最值得关注的问题是，作为35年的老牌国企，哈飞汽车是否能够走出困境？作为重组方，中国长安在合理调配旗下子公司资源的同时，如何兼顾被重组方的发展和文化融合的难题。
