寻找新的蓝海

　　朱新礼是一个善于突围的人。

　　1980年代，朱新礼曾任山东省沂源东里集团总经理，这个体制内的总经理当时最主要的职责就是卖水果。“我为了当地农民拉着沂蒙山的水果到大城市去，眼睁睁最后卖不掉，卖不掉烂掉了还要交罚款，再拉回来还要交运费，在路边卸你也要交罚款……那时候真是叫天天不应。”这段特殊的经历最早打开了朱新礼的商业思维。20年后，朱新礼投入到水果加工产业，为这些果树找到了出路。

　　汇源由加工出口浓缩果汁起家，1990年代初期，中国人基本没有喝果汁的习惯，浓缩果汁的市场基本在国外，敏锐的朱新礼意识到这正是汇源的机会。起初在汇源新开拓的这个产业里，因为没有竞争对手，行业利润极高。但十几年来，形势已今非昔比，“老牛(牛根生)在做真果粒，娃哈哈在做，统一在做，康师傅在做，还有茹梦、华邦、华旗、农夫山泉……都做了吧。在我之前这些都没有做，现在是大家都进来了。”

　　竞争由此变得空前激烈，而跨国公司的优势逐步显现，仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%(果汁饮料领域)的老大汇源。

　　2008年4月，汇源在香港发布了上市之后的第一份年报，2007年汇源果汁销售额达到26.56亿元，增长28.6%，利润6.4亿元，增长高达188.9%，毛利率由2006年的32.7%提升至2007年的35.7%。但是这份漂亮的业绩并没有将挽救香港市场对汇源的悲观预期，在9月初可口可乐宣布收购之前，汇源股价已经较2008年初跌去了一半。

　　上市以后，在短短一年半里，汇源进入高速扩张期，其工厂数由11家迅速扩张到33家——这里面有很强的“朱氏逻辑”：依靠融资，实现快速扩张。2001年，为了解决汇源发展急需的资金问题，朱新礼不惜出让51%股权引入德隆，尽管后来以对赌的方式在德隆崩盘前惊险跳出，但在很多场合朱新礼都不讳言，德隆对汇源的关键一跃起到了至关重要的作用。

　　但香港资本市场并不看好汇源的长线投资。一些分析师认为，汇源扩张的速度很快，造成了较大的现金流压力——2007年及2008年现金流都是负值。加之宏观调控和原材料上涨，进入2008年后汇源的销售增长和毛利率都出现下降势头，营销成本却在攀升，而年初推出的新产品“奇异王果”市场表现并不抢眼。

　　对于外界猜测的基于“业绩压力”、“经营困难”原因出售汇源，朱新礼一口否认，“不要认为我这次是因为遇到困难干不下去了。再大的困难也没有16年前困难，创业初期困难，上市以前困难。现在有什么困难，顶多说是市场竞争激烈了，难道你会因为市场竞争激烈了，就卖掉企业吗，这都是瞎想的。”

　　“我们看看李嘉诚，他自己说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到‘进退自如’，我们很多人不知道退，总是一个劲往前闯，不知道拐弯。有时候你退就是为了进，舍是为了得，我们为什么就不以退为进呢？”

　　朱新礼说，既然所有的人都开始做下游了。我当年是为了给浓缩果汁找出路，才进入了下游。果汁饮料领域一花引来百花开，现在我就可以做上游给大家供应最好的原料了。

　　“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”对于第二点，朱感触颇深，“百事可乐曾在广西北海投资搞了一个8万亩的果园，结果因为果树管理不好，果园很快就转让了。外国企业要在中国投资果园，我估计董事会就把他炒了，这些上市公司对职业经理人的要求都是短期的，你想想哪一个职业经理能做五年、八年的投资，而且投资风险又大，投资周期又长？”

　　“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10%都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”

　　朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游，我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”