洋务路上不忘自主 神龙曲线自强

　　本刊记者　戴志军

　　自主品牌的打造一度是条贯穿神龙发展历程的主线，然而，随着东风公司与标致-雪铁龙合作层次的提升，自主品牌的话题便逐渐淡出神龙公司的视线，取而代之的是全面彻底的“洋务化”。

　　2006年10月27日，法国总统希拉克访问该公司，用“神龙公司是中法之间一次非常出色的合作”一句话，肯定了中法双方在这一项目合作上的成绩；同日，年产能达15万辆的第二工厂奠基。这两件大事，将神龙公司的“洋务运动”推向更加深入的境地。

　　对于一个普通合资公司而言，也许不必对其加以自主品牌的要求，但神龙却不是一家这样的企业，因为它创办的初衷并不完全是为了“替人作嫁衣”。

　　初衷是用市场换技术

　　与汽车行业大部分合资公司相同的是，神龙汽车公司组建的理论基础，就是“拿市场换技术”。

　　汽车行业元老、东风汽车公司创始人之一黄正夏告诉《商界名家》记者，随着改革开放的深入发展，我国的经济迅速发展，人民生活水平大幅度提高，对轿车的需求越来越强，而我国落后的轿车工业根本无法满足这一需求。当中国经济逐渐融入世界经济一体化格局之中时，如果不能够尽快缩短与汽车强国的距离，中国汽车工业今后的路将非常难走。而要做到这一点，单凭自己的力量显然不够。

　　这时，邓小平的一句话打破僵局：“轿车可以合资。”真正意义的中国轿车工业终于在中国大地启动了，1984年中德合资的上海大众汽车有限公司的诞生，就是中国汽车工业一个旧时代的结束和一个新时代的开始的分水岭。

　　神龙汽车有限公司正是诞生在这样的背景下。据神龙前产品规划部部长李良伯介绍，东风汽车公司自成立之后，在商用车领域取得了长足的发展，但轿车的缺失，成为管理层的一块心病。

　　“外界一直认为东风公司在乘用车自主品牌方面无所作为，这是一种误解。”李良伯说，“实际上，东风公司一直坚持两条腿走路的方针，那就是一方面合资，一方面坚持自主研发。”当时，与雪铁龙的合资谈判还没有开始，但东风公司对轿车的研发工作已经开始了。

　　工作也进行到了前所未有的深度。在最后阶段，经过充分的论证和分析，东风技术人员瞄准了一辆日本汽车，关于这个车型的车身刚度、车身参数、振动参数等关键数据，东风的技术人员都进行了分析，并且掌握了部分数据。“站在巨人的肩膀上，经过消化、吸收别人的长处，发展自主品牌，韩国、日本都曾经走过这条路，我们为什么就不能这么做？”东风汽车公司科技开发部主管吴祺说。

　　尽管东风汽车公司的努力并没有直接催生出一个乘用车品牌，但却为下一步的合资增加了一些重要的砝码。1987年，已经在轿车的研发方面略有建树的东风汽车公司，开始与法国雪铁龙汽车公司接触。

　　当时，中国的第一部《汽车产业政策》尚未出台，汽车工业发展尤其是轿车工业发展的基调就是“用市场换技术”。上海大众、一汽大众都是在这样的理论指导下组建的。

　　虽然政策为合资提供了明确的方向，但具体操作起来却并不容易。“合资谈判一度进展得比较困难，因为中方的一些要求，外方不同意。”李良伯回忆，“其实这个时候，谈判也是为将来的自主研发做准备。”

　　东风提出，“转化图纸”由东风的技术中心来做，以希望快速提升东风技术人员的水平。但是，已经在世界汽车舞台上打拼了近百年的雪铁龙公司马上明白了东风的意图，拒绝了这项要求。

　　法方认为，既然是成立合资公司，那么技术图纸的转化就要由合资公司的技术部门来做，东风汽车公司只是母公司，没有理由来做技术图纸的转

化工作。技术图纸的转化问题，使东风和雪铁龙的谈判陷入僵局。

　　其实，当时使谈判陷入僵局的条款不止一两项。比如给合资公司命名的问题。雪铁龙主张像上海大众、一汽大众一样，将公司命名为东风雪铁龙，但当时东风汽车公司的老总陈清泰却认为：雪铁龙品牌在中国的影响力并不强，因此必须以中方为主导。由于当时东风出口的卡车用的是风神品牌，后来合资公司就从风神和雪铁龙里面各取一个字，取名“神龙”。

　　诸如此类的分歧，致使合资进程十分缓慢，所以到了1992年合资公司才最终建立。

　　被利润锁住手脚

　　一系列意料内外的因素，为神龙公司美好的初衷平添了巨大的变数。

　　神龙公司成立之初的几年时间里，中国正处于有计划的商品经济向建立有中国特色的社会主义市场经济初级阶段过渡时期，国内经济历经了高增长、高膨胀宏观调控、银根紧缩扩大内需、刺激消费的发展阶段；1997年，亚洲金融风暴席卷而来；1998年，长江流域遭遇百年罕见的特大洪水……神龙公司的童年就是在这样一个特殊的历史阶段渡过的。

　　产品定位的偏差是神龙公司的另一块“心病”。

　　当时神龙引进的是雪铁龙ZX车型，神龙的定位是“中国家轿第一品牌”。1991年下半年，雪铁龙ZX取名富康。大家认为，作为一个品牌尤其是主攻家轿市场的品牌，这个名字还可以，而且和后来的奔小康的路线也挺吻合。

　　但富康却没有给神龙带来富裕与安康，因为它只是一款

两厢车型(后来才陆续投放三厢车)。20世纪90年代初的中国汽车市场，公务用车还占据着绝对主导地位，以普通百姓为目标消费者的富康，几乎完全失去了公务车市场这一块大蛋糕，实在令人扼腕叹息。

　　为弥补产品线上的不足，神龙公司于2001年9月推出了排量为1.6L的毕加索。希望依靠这款车型来为神龙公司救驾，但毕加索平庸的市场表现显然无法担此重任——2004年1～7月份，其销量仅为2280辆。按照PSA北京办事处的人士分析，毕加索不受消费者青睐的原因是发动机的排量太小，“有小马拉大车”的感觉，消费者希望雪铁龙能增大发动机排量。但东风雪铁龙迟迟没有动作。

　　神龙公司另一款车型塞纳于2003年4月上市，销售业绩平平。在国内汽车市场以30%速度增长的时候，其全年的销量也就在4000辆左右。但如此的市场表现，并没有引起中外双方股东的重视，塞纳继续按照原来的方式进入市场。

　　然而，2004年5月份，国内汽车市场停止高速增长，出现销售低迷。对塞纳而言，这无异于雪上加霜。来自全国乘用车联谊会的统计显示，当年7月份，塞纳的销量为70辆，比6月份再减少39辆，创其在华的历史最低销售水平。受此影响，同年1～7月份整个雪铁龙本土化产品的销售量为52064辆，市场占有率仅为3.7%，比2003年同期下降了2.4个百分点。这一状况远远超出了标致雪铁龙董事长佛尔兹的预期。

　　中法双方的股东们坐不住了。2004年7月16日，PSA在法国举行董事会，内容之一是帮助雪铁龙提高在中国的赢利能力。佛尔兹和董事会给在中国的神龙工厂发出最后的通牒：亏损不能超过3亿元人民币。

　　即使命运多舛，神龙公司的中方管理层们仍然没有忘记打造自主品牌的使命。在经济状况稍有好转之后，神龙公司想承担起东风公司自主研发轿车的责任。但是这一次又遭到了来自法方的阻力：由于国内的研发技术水平和国外还有一定的差距，即使开发出来，在神龙公司里也不允许生产。更因为在国外一辆

新车的开发投资在几亿美元甚至10亿美元，一个车型的失败，可能会导致整个企业倒闭，况且神龙公司并没有多少企业积累。所以PSA方面对此非常慎重，始终不允许东风的自主品牌新车在神龙生产。

　　寄希望于神龙显然很难行通了。此后，东风的自主研发轿车只能在东风实业公司下属的一些改装汽车厂或零部件厂里进行试制。2001年和2003年，东风分别推出了东风小王子和东风新星轿车，但是这两款车都没有在全国范围内大规模上市，一直处于试验生产阶段。

　　由于轿车生产技术的复杂性，这种小规模的生产又使东风轿车陷入了质量不稳定的恶性循环中。此时的东风，陷入了自主研发的内外交困中。许多技术人员开始对自己前程担忧起来了。从这个时期开始，包括当时受过雪铁龙培训的人在内，东风技术中心的人员开始大批出走，大多去了其他汽车企业。

　　“洋务”路上不忘“自主”

　　在上海大众、一汽大众乃至后来者上海通用、广州本田等合资公司的业绩蒸蒸日上之时，神龙公司的表现实在难以令中法双方的股东们满意。“要么结束这段不死不活的婚姻，重新寻找合作伙伴，要么扩大合资的范围和档次，巩固婚姻的基础。”中法双方同时想到了这一点。

　　2002年10月25日，东风汽车公司与法国标致雪铁龙集团两大汽车公司的合作提升到了新的层次。这次提升主要包括以下内容：

　　产品发展上，必须形成多车型品种、系列化发展格局，保持与PSA标致雪铁龙集团同步发展、同步改进的优势，长期规划，分步实施，避免短期行为。

　　技术研发上，成立合资企业的产品研发中心，具有独立开展技术研发、产品改进、工业化实施的技术支持能力和可持续发展功能。

　　资源配置上，必须尽快将存量资产优势转化为市场竞争优势，由过去单一车型技术的引进，转变为引进PSA集团共用生产平台、管理模式、技术保障体系，同时改变外协件进出口管理方式，由过去单件供货转变为PSA集团与神龙公司集中采购进货，大幅降低费用成本，进一步优化资源配置。

　　与此同时，导入标致品牌，与原有的雪铁龙品牌合称为神龙公司“双品牌”，即东风雪铁龙与东风标致。

　　“双品牌战略”的推出在业界引起了诸多争议，这是神龙公司高层始料未及的。一部分人赞成神龙公司的这种做法，认为早该如此。放眼汽车行业的合资企业，都是这样操作的。上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、北京现代……它们将车名与公司名称有机统一起来，它们没有背上自主品牌的包袱，它们轻装上阵，所以它们取得了长足的发展。

　　但持异议者却认为，“神龙汽车”变为“东风雪铁龙”与“东风标致”，尽管东风公司的愿望是强化“东风”品牌，但最终导致结果很可能是“东风”不见起，“标致-雪铁龙”却满天飞。这从中法双方在公司的实际话语权中可以见出端倪。一名不愿透露姓名的神龙高层说：“连在车型上改动一个螺丝钉都需要法方的批准，中方何来主导权？”

　　神龙公司中方管理者当然不会无视这些争论，他们在夹缝中艰难寻求生存。一方面，需要提升品牌形象，改善经营状况，促进企业发展；一方面，不能忘记“师夷长技以制夷”的初衷，拜师学艺，最终完成自主开发的使命。

　　这样的矛盾心态，在2006年推出的凯旋车型上得到了淋漓尽致的体现。

　　“出炉”东风雪铁龙品牌部的“凯旋”，神龙公司拟定了这样几条原则：

　　一要充分吸收消化PSA标致雪铁龙集团成熟的底盘行驶技术、国际领先的创新科技成果；二要紧密结合中国的使用环境、更好地满足中国用户的需求；三是既要秉承雪铁龙悠久的品牌价值，在造型艺术上要融合欧洲最新的设计趋势、充分体现时代潮流；又要考虑结合中国的风格；四是中方技术人员全程参与外部造型和产品研发的全过程，新产品项目平台负责人以中方为主；五是凯旋新产品研发，实施全方位、全过程的质量、成本、国产化目标控制。

　　在这几条原则的指导下，2004年初，神龙公司成立了由技术中心、东风雪铁龙商务部、采购部、质量部等相关部门主要负责人组成的新产品研发——凯旋项目委员会，总经理刘卫东亲自挂帅，出任总指挥；下设凯旋项目组，负责人由中方技术专家王涛担任。

　　“凯旋”新产品研发，神龙公司采取了“矩阵式”项目管理方式、立标会的形式，进行全面展开和推进。首次凯旋项目立标会后，神龙公司在新产品研发的可靠性试验、适应性试验、零部件采购供应、工业化准备、质量与成本控制等方面，严格按照新产品研发的标准程序、目标进度，进行了卓有成效的精心筹备和充分准备。

　　无论在实际研发过程中的作用上还是“凯旋”除底盘部分的外观上，神龙都具有明确、法律界定的知识产权。据了解，神龙公司据此和雪铁龙公司订有协议，若“凯旋”在全球除两家公司直属分公司之外的其他企业生产，将付给神龙相应的专利使用费。神龙公司总经理刘卫东透露，此前，神龙公司的三厢标致307被伊朗引进生产，中方已经获得了这方面的专利费用。

　　当然，“凯旋的首要任务还是为我们带来销量与利润。”刘卫东表示。凯旋下线不到两个月时间，就接到用户订单一万多辆，为神龙公司全年产销量计划的完成打下了坚实的基础。

　　而且，多年来，神龙公司都是在排量2.0L以下的普及车型上做文章，是水平拓展，缺乏一种居高临下的品牌俯冲。2.0L凯旋的问世，是神龙品牌俯冲的开始。

　　神龙公司今年的产销计划是突破20万辆，截至10月，已经累计实现整车销售16.06万辆，超过去年全年总和。这一数据应该可以作为神龙公司近两年战略调整成功的佐证。至于自主品牌，相信神龙的中方股东们已经拟定了发展计划。(文章代码：110061202)

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